مدرسه کارآفرینیمدیریت فردی

چه کسی میمون را در اختیار دارد؟

چرا مدیران دچار کمبود وقت می‌شوند در حالی که زیردستان کاری برای انجام دادن ندارند؟

می‌­خواهیم زمان مدیریت را بررسی کنیم، به همین منظور ابتدا سه نوع مختلف از این زمان را که با آن سروکار داریم معرفی می‌کنیم:

زمانِ «رئیس تحمیل»

زمانی که صرف انجام امور درخواستی رئیس می‌­شود و درصورتی‌که مدیر آن‌ها را نادیده بگیرد، به‌سرعت بازخواست می‌­شود.

زمانِ «مجموعه تحمیل»

زمانی که صرف انجام کارهای درخواستی همکاران و پشتیبانی فعال از آنان می‌­شود. نادیده گرفتن این درخواست‌ها نیز، مجازاتی دربر خواهد داشت، اما همیشه سریع و مستقیم نیست.

زمانِ «خود تحمیل»

زمانی که صرف کارهایی می‌­شود که از خود مدیر سرچشمه می‌گیرد و با آن­‌ها موافق است. بخش مهمی از این زمان را زیردستان صرف می­‌کنند و زمانِ «زیردست تحمیل» نام می­‌گیرد. در نهایت، زمان باقی­مانده برای خود مدیر است و زمانِ «اختیاری» نام می‌­گیرد. زمان «خود تحمیل»، مجازاتی دربر نخواهد داشت.

از‌ آنجایی‌که مدیران نمی‌­توانند خواسته‌­های تحمیل‌شده‌ی رؤسا و مجموعه را سرهم‌بندی کنند؛ پس زمان «خود تحمیل»، حوزه‌­ی اصلی نگرانی آن‌ها خواهد بود. مدیران باید قسمت اختیاری زمان «خود تحمیل» را با حداقل سازی و رهایی یافتن از زیردستان، گسترش دهند. آنگاه می­‌توانند زمان بیشتری برای کنترل بهتر فعالیت‌­های «رئیس تحمیل» و «مجموعه تحمیل» داشته باشند؛ اما چگونه؟

 میمون کجاست؟

تصور کنید که مدیر در حال قدم زدن در سالن است و متوجه می‌­شود که یکی از زیردستانش، به سمت او می­‌آید. وقتی به یکدیگر می‌­رسند، زیردست می‌­گوید: ” صبح‌ به‌ خیر. راستی ما به مشکلی برخورده‌­ایم. ببینید…”. همان‌طور که او ادامه می‌­دهد، مدیر در این مشکل متوجه دو خصیصه می‌­شود که در همه­‌ی مسائلی که زیردستانش برای او می­‌آورند مشترک است. به این صورت که مدیر، نخست، به‌اندازه‌ی کافی آگاهی داشت که بتواند مشکل را متوجه شود، دوم، اما آگاهی‌­اش به‌اندازه‌ای نبود که بتواند آن‌گونه که از او انتظار می‌­رود، بی­درنگ پاسخ دهد. سرانجام مدیر گفت: “خوشحالم که این مسئله را مطرح کردی، اما الآن عجله دارم. اجازه بدهید درباره‌­ی آن فکر کنم و بعداً شما را در جریان بگذارم”.

بگذارید آنچه اتفاق افتاد را تحلیل کنیم. قبل از اینکه این دو یکدیگر را ملاقات کنند، «میمون» بر پشت چه کسی بود؟ زیردست. بعد از اینکه از هم جدا شدند، چه کسی «میمون» را بر پشت داشت؟ مدیر. زمان «زیردست تحمیل» فرصتی ایجاد می­‌کند تا میمون، با موفقیت از پشت زیردست به پشت مافوق بپرد و این سواری گرفتن از مدیر تا زمانی که میمون به صاحب مناسب خود برای نگهداری و تغذیه نرسد، تمام نمی‌شود.

خودتان را در جایگاه این مدیر قرار دهید، با این حرکت، در حقیقت شما اجازه داده‌­اید که میمونی از پشت زیردستتان به پشت شما منتقل شود و هم‌اکنون، شما هستید که برای زیردستتان کار می­‌کنید.

به یاد داشته باشید که باید به‌اندازه‌ی مناسب، میمون‌ها را بپذیرید وگرنه فرصت کافی برای کنترل شغل واقعی­تان نخواهید داشت. برآورده کردن فرمان‌­های رئیس و یاری‌ رساندن به همکاران است که نتایج کسب‌وکار را حاصل می‌­کند.

حال باید پرسید چگونه از انباشته شدن میمون‌ها جلوگیری کنیم؟

۱) ملاقاتی برای معامله با میمون­‌ها ترتیب دهید

از بحث با میمون­‌ها در هر کاری دوری‌ کنید. برای مثال، هنگامی‌که در سالن از کنار زیردست خود عبور می‌­کنید، در آن لحظه، جدیت کافی را برای برخورد با مسئله نخواهید داشت؛ بنابراین، ملاقاتی را برنامه‌ریزی کنید تا درباره­‌ی آن صحبت کنید.

۲) حد و حدود اختیار عمل را مشخص کنید

کارکنان شما برای بر عهده گرفتن مشکلات کاری، در یکی از پنج سطح اختیار عمل قرار می‌­گیرند:

  1. تا وقتی‌که به آن­ها گفته نشده است، کاری نکنند.
  2. بپرسند که چه‌کاری باید انجام دهند.
  3. کاری را پیشنهاد دهند و سپس با اجازه‌­ی شما آن را اجرا کنند.
  4. فعالیت مستقلی انجام دهند، اما بدون درنگ شما را در جریان بگذارند.
  5. فعالیت مستقلی انجام دهند و شما را با روندی منظم در جریان امور قرار دهند.

وقتی یکی از زیردستان مشکلی را نزد شما می‌آورد، از استفاده کردن از سطوح الف و ب، خودداری کنید. سطوح پ، ت و ث را برای او مشخص و بر سر آن توافق کنید.

۳) بر سر مکان و زمان مراجعه‌­ی بعدی توافق کنید

بعد از اینکه درباره‌­ی روند تصمیم گرفتید، زمان و مکانی را مشخص کنید که کارمند به شما درباره‌­ی روند پیشروی کارها گزارش دهد.

۴) انگیزه‌­هایتان را بررسی کنید

بعضی مدیران، نگران این موضوع‌ ­اند که با تشویق کارکنان برای ابتکارات بیشتر، ضعیف‌­تر و آسیب‌­پذیرتر به نظر برسند و کمتر مفید باشند.

در حقیقت بزرگ‌ترین عاملی که باعث می‌­شود مدیران نتوانند از دریافت میمون‌ها خودداری کنند، همین موضوع است؛ اما باید بدانید که با ادامه‌ی این روند، باعث از بین رفتن زمان اختیاری خود می‌­شوید و نه‌تنها از عهده‌­ی نگهداری از میمون‌ها برنمی‌آیید بلکه ممکن است به وظایف اصلی­تان نیز آسیبی وارد کنید.

فرض کنید پایان وقت کاری آخرین روز هفته است و کارکنان شما پشت در اتاق منتظر هستند تا روند کار را از شما پیگیری کنند. تصور کنید آنان در مدتی که بیرون ایستاده‌اند در مورد شما چه می­‌گویند: “عجب تأخیری! او حتی نمی‌­تواند تصمیم بگیرد. چگونه کسی که حتی نمی‌­تواند تصمیم بگیرد، به این جایگاه در سازمان می‌­رسد؟”

پس بهتر است امنیت درونی را در خودتان پرورش دهید تا به شما اجازه دهد از کنترل مستقیم کارکنانتان چشم‌­پوشی کنید و در عوض، از رشد آن‌­ها حمایت کنید.

۵) مهارت­های کارکنان را پرورش دهید

کارمندان سعی می‌­کنند از پذیرفتن میمون‌­ها شانه خالی کنند، چراکه تمایل و توانایی کافی برای آن­‌ها ندارند. به کارمندان کمک کنید تا مهارت‌­های حل مسئله خود را پرورش دهند. شاید در ابتدا، بیشتر از زمانی که خودتان کار را بر عهده بگیرید زمان مصرف شود، اما در بلندمدت، زمانتان حفظ خواهد شد.

اگر زمان را در کل مجموعه در نظر بگیرید، با این کار در حقیقت آن کارمند در زمانِ «رئیس تحمیل» خود، در حال پیگیری کار است و زمان­‌های اختیاری در کل مجموعه افزایش ‌یافته است که این امر به مدیریت کارها در همه‌­ی بخش‌­ها کمک می­‌کند.

۶) اعتماد را گسترش دهید

پرورش اختیار عمل در کارکنان، به رابطه‌­ای پر از اعتماد بین شما و زیردستتان نیاز دارد. اگر آن‌­ها از شکست بترسند، به آوردن میمون‌ها ادامه خواهند داد و از حل مشکل، سر باز می­‌زنند. برای افزایش اعتماد، به این نکته تأکید کنید که اشتباه کردن مشکلی ایجاد نخواهد کرد.

دانلود PDF مقاله

برچسب ها

امیرحسین داداشی

مسئول روابط عمومی تیم اکوموتیو، دانشجوی دانشگاه صنعتی امیر‌کبیر، علاقه‌مند به تحولات اکوسیستم استارتاپی

نوشته های مشابه

یک نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

بستن