در سال‌های گذشته، اکوسیستم استارتاپی ایران از مرحله‌ی ایده و پیش‌بذر عبور کرده و وارد فضای پیچیده‌تری از رشد شده. اما بسیاری از تیم‌ها، درست در لحظه‌ای که باید اوج بگیرند، با یک سقف نامرئی برخورد می‌کنند، سقفی که اسمش را می‌گذارند «نبود سرمایه گذاری در مرحله B».
در این گفتگو، با فرشید فراست صحبت کردیم؛ کسی که خودش بنیان‌گذار بوده، تجربه‌ی مقیاس‌پذیری داشته، و بعد وارد دنیای سرمایه گذاری شده تا در لایه‌ای که کمتر کسی در آن فعال است، تغییری ایجاد کند.
سؤال: چرا تصمیم گرفتید صندوقی برای مرحله B راه بیندازید؟
از جایی به بعد، دیگر بنیان‌گذار پرتلاش و محصول خوب کافی نیست. استارتاپ‌ها وارد مرحله‌ای می‌شوند که نیاز به بلوغ دارند: ساختار حقوقی، حکمرانی، شاخص‌های عملیاتی، و از همه مهم‌تر، سرمایه‌ای که فقط پول نباشد، بلکه شریک استراتژیک باشد.
من به‌عنوان یکی از اعضای کلیدی در طراحی و راه‌اندازی «سرو»، به‌طور مستقیم با این خلأ روبه‌رو شدم. هدف ما بلندپروازانه اما شفاف بود: تأمین مالی ۱۰۰ میلیون یورویی برای حمایت از استارتاپ‌هایی که دوره بذر و پیش بذری را رد کرده‌اند، در آستانه‌ی ورود به بازارهای بزرگ‌تر هستند، و آماده‌اند برای پذیرش بورسی یا ادغام‌های جدی.
سؤال: چالش اصلی در طراحی چنین صندوقی چه بود؟
LPهای ما ترکیبی پیچیده بودند؛ از نهادهای دولتی گرفته تا شرکت‌های بورسی، کارگزاری‌ها و گروه‌های صنعتی. هر کدام دغدغه‌ی متفاوتی داشتند: یکی به نقدشوندگی فکر می‌کرد، یکی به شفافیت، یکی هم به سود کوتاه‌مدت. من مسئول طراحی ساختاری بودم که این اهداف متضاد را در یک مسیر هم‌راستا کند.
از طراحی یا همان تفاهم‌نامه سرمایه گذاری گرفته تا مدل‌های تقسیم سود و ساختار حقوقی صندوق، باید به شکلی طراحی می‌کردیم که اعتماد ایجاد کند، انعطاف داشته باشد، و در عین حال به استارتاپ‌ها فشار بی‌جا وارد نکند.
شما «سرو» را برای ورود به فرابورس آماده کردید؟
بله. یکی از جاه‌طلبانه‌ترین تصمیمات ما همین بود. هدف این بود که اولین VC عمومی منطقه باشیم. نه فقط برای پرستیژ، بلکه برای ایجاد شفافیت، امکان خروج سرمایه‌گذار، و الگوسازی برای دیگر صندوق‌ها. من در کنار تیم حقوقی و مالی، نقشه‌ی ورود به فرابورس را طراحی کردم: از مستندسازی گرفته تا اقناع LPها، همه‌اش را با وسواس پیش بردیم. سخت بود، ولی لازم بود.
فقط ساختار؟ یا در لایه عملیاتی هم درگیر بودید؟
اتفاقاً یکی از جذاب‌ترین بخش‌ها برای من همین لایه عملیاتی بود. من تز سرمایه گذاری صندوق را طراحی کردم، شاخص‌ها را تعریف کردم و ارزیابی دسته‌ی اول استارتاپ‌ها را خودم انجام دادم. در مرحله B، رشد دیگر فقط ادعا نیست. باید آزمایش شود. ما به تاب‌آوری تیم، مقیاس‌پذیری مدل، و قابلیت جذب سرمایه‌های بعدی دقت می‌کردیم. بسیاری از تیم‌ها در این مرحله ذهنیت رشد را با بقا اشتباه می‌گیرند و اینجاست که چرخه‌ی خطرناک آغاز می‌شود.
از ساختار صندوق سرمایه‌گذاری که بگذریم، چه چیزی از تجربه‌ی سرو برای امروز مهم‌تر است؟
در یک جمله: ساختن «لایه میانی» در اکوسیستم. ما فقط پول تزریق نمی‌کردیم، نظم سازمانی و انضباط عملیاتی ایجاد می‌کردیم، چیزی که خیلی از استارتاپ‌ها حتی اسمش را هم نشنیده‌اند. ما سیستم‌های حکمرانی داخلی، زیرساخت‌های ارتباط با LP، و سیستم سنجش سلامت پورتفوی را طراحی کردیم. این‌ها همان چیزهایی هستند که یک استارتاپ را از «درآمدزایی» به سمت «مقیاس‌پذیری بلندمدت» می‌برند.
امروز، با ظهور فناوری‌های نوین همچون هوش مصنوعی و مدل‌های نو، این تجربه چقدر کاربردی است؟
بیشتر از هر زمان دیگری. امروز استارتاپ‌ها در حوزه‌های مثل هوش مصنوعی، سلامت دیجیتال و فین‌تک نیاز به سرمایه‌گذارانی دارند که فقط سرمایه مالی را تأمنی نکنند بلکه، شریک راهبردی برای استارتاپ باشند و به اصطلاح پول هوشمند یا اسمارت مانی در اختیارشان قرار دهند. الان که مدل‌ها سریع‌تر از همیشه تغییر می‌کنند، استارتاپ‌ها باید راهی برای «یادگیری سریع و امن» داشته باشند. بدون بلوک میانی سرمایه گذاری، این مسیر پر از ریسک است. ما نیاز به نسل جدیدی از سرمایه‌گذاران داریم که زبان استارتاپ را بفهمند و زبان LP را ترجمه کنند.
جمع‌بندی:
سرو فقط یک صندوق نبود؛ یک مدل بود. الگویی برای اینکه چطور می‌شود اکوسیستم را از «حرکت» به سمت «بلوغ» برد. فرشید معتقد است که حالا وقت آن است که این الگو را در مقیاس گسترش دهیم، برای اینکه استارتاپ‌های ما فقط زنده نمانند، بلکه تأثیرگذار باشند.
