رویکردی به مدیریت زمان سازمانی

بزرگ­ترین و مخرب­ ترین افسانه­ در مورد مدیریت زمان این است که اگر فقط سیستم درست را دنبال کنید، از فهرست برنامه ­ریزی کارهای درست بهره بگیرید، یا وظایفتان را به نحو صحیحی پردازش نمایید، می­توانید همه کارها را به انجام برسانید. این اشتباه است. ما در زمانه ­ای زندگی می­کنیم که جریان پیوسته اطلاعات و ارتباطات، در کنار دسترسی بی ­وقفه خودمان، به این معناست که می­توانیم تمام ساعات شبانه­ روز کار کنیم و باز هم به پای جریان نرسیم. به همین علت، انتخاب آنچه قرار است نادیده بگیریم، می­تواند مهم­ ترین مسئله و راهبردی­ ترین تصمیم جهت مدیریت زمان باشد.

برای روشن شدن مطلب، بیایید نگاهی به تجربه تاد بیاندازیم، مدیر فروش یک شرکت بزرگ خدمات مالی و پاسخگوی مستقیم به مدیرعامل. تاد تلاش زیادی کرده بود تا نحوه رویکرد افراد به فرایند فروش را تغییر دهد. سنجش و ارزیابی بیشتری می­خواست. از افراد می­خواست آن دسته از مشتریان احتمالی را هدف بگیرند که احتمالاً حاشیه سود بیشتری به همراه داشتند. می­خواست افراد نسبت به این که کدام مشتریان احتمالی را باید شخصاً ملاقات کنند و با کدامشان کافی است تماس بگیرند، راهبردی ­تر عمل کنند. در نهایت از آن­ها می­ خواست نسبت به ترغیب مشتریان احتمالی متهورانه ­تر عمل کنند و راحت ­تر مشتریانی را نادیده بگیرند که احتمال سودآوری حسابشان چندان زیاد نبود.

تاد می­گوید: «چندین مرتبه همه این مطالب را به آن­ها گفته­ ام. حتی آموزش مفصلی برایشان گذاشته ­ام. اما رفتارشان تغییر نمی­کند. هم­ چنان در حال فروش به همان روش قدیمی به همان مشتریان احتمالی قدیمی هستند.»

فروشندگان تاد می­دانستند از آن­ها چه می­خواهد و می­توانستند آن را انجام دهند. تنبل هم نبودند؛ ساعات طولانی کار می­کردند و سخت هم کار می­کردند. ولی مشکل این بود که آن­ها فکر می­کردند می­توانند همه این کارها را انجام دهند. برای همین بود که با تقسیم ­بندی بازارهایشان یا ارزیابی قابلیت هر مشتری احتمالی قبل از برنامه­ ریزی برای ملاقاتش مخالفت کردند؛ نمی­خواستند هیچ فرصتی را از دست بدهند. با این وجود چون زمانشان محدود بود، در نهایت برخی از بهترین مشتریان را از دست دادند.

اگر این مسئله، فروشندگان را در سازمان ­هایی مثل شرکت تاد به ستوه بیاورد، تأثیرش را بر مدیران اجرایی ارشد تصور کنید. دامنه، پیچیدگی و ابهام نقش ­های رهبران ارشد، نه ­تنها جایگشت تقریباً نامحدود اولویت­ها را موجب می­شود، بلکه گرفتن بازخورد عملکرد یا بازدهی در زمان واقعی را هم سخت می­کند. جای تعجب دارد که فقط ۵۲ درصد از ۱۵۰۰ مدیر اجرایی که McKinsey از آن­ها نظرسنجی کرده، گفته ­اند وقتشان را عمدتاً به شکلی می­گذرانند که با اولویت­ های راهبردی سازمان ­هایشان هم­خوانی دارد.

ما اغلب مسائل سازمانی (مثل عدم توازن میان اولویت­ های راهبرد یک شرکت یا همکاری ضعیف در میان اعضای گروه ارشد) را در دامنه­ مدیریت زمان تعریف نمی­کنیم، چرا که به طور کلی مسئله­ ای فردی دیده می­شود. ورود کردن به فهرست کارهای شخصی یا تقویم یک نفر، مثل مدیریت ذره­بینی است. علاوه بر این، راهکار مدیریت زمان، برای یک چالش پیچیده سازمانی، زیادی ساده ­انگارانه به نظر می­رسد.

اما در این مورد، ساده ­ترین راهکار می­تواند قوی­ترین هم باشد چون چالش­هایی که رفتار را بیشتر تغییر می­دهند، صرفاً به نحوه وقت گذاشتن افراد می­پردازند. دقیقاً در همین جاست که باید مدیریت زمان فردی و مدیریت زمان سازمانی با هم تلاقی کنند. اما سؤال این است که چطور؟ رویکرد سرراستی وجود دارد؟

مراحل تلاقی مدیریت زمان فردی و سازمانی

گام اول

تا پنج چیز از چیزهایی را که می­خواهید در طول یک سال بر رویشان متمرکز شوید شناسایی کنید. می­بایست ۹۵% از وقتتان را صرف همان چیزها کنید. چرا پنج چیز؟ چرا ۹۵% از وقتتان؟ چون در انجام کارها فقط تمرکز داشتن مهم است. اگر به جای صرف ۹۵% از وقت خود روی پنج کار مهم­تر، ۸۰% از وقتتان را صرف ۱۰ کار مهم­تر کنید، تمرکزتان را از دست می­دهید و رشته کار از دستتان خارج می­شود.

به­ عنوان مثال، پنج کار مهم تاد می­تواند موارد زیر را شامل شود:

1. راهبرد فروش را برای رسیدن به حاشیه سود بیشتر، روشن و اصلاح کند.
2. گفتن و نوشتن برای اطلاع­ رسانی به مشتریان احتمالی با حاشیه سود بالاتر.
3. ملاقات با مشتریان احتمالی با حاشیه سود بالاتر.
4. ایجاد و انگیزش یک گروه فروش که روی مشتریان دارای حاشیه سود بیشتر متمرکز شوند.
5. مدیریت اجرایی میان واحدهای مجزا.

پنج چیز مهم­تر شما ساختار فهرست شرح وظایف را تشکیل می­دهند. یک برگه کاغذ را به شش کادر تقسیم کنید، پنج مورد با برچسب یکی از حوزه ­های مورد توجهتان و ششمی، با عنوان «۵ درصد دیگر». این کادرِ ۵-درصد-دیگر مثل شکر است –کمش خوب است، اما بیش از ۵ درصد از روز شما نباید شامل فعالیت­ هایی شود که در پنج حوزه تمرکز سالیانه­ تان نمی­گنجند.

وقتی شش کادر خود را تعریف کردید، آن­ها را با وظایف فهرست خود پر کنید و آن­هایی را که در هیچ یک از حوزه ­های مهم برای شما نمی­گنجند، در کادر ۵-درصد مابقی قرار دهید. وقتی برای اولین بار شروع به استفاده از فهرست کارهای شش قسمتی کردم، نیمی از کارهایم خارج از ۵ مورد اصلی قرار گرفت. این وضعیت، ظرف یک روز استفاده از فهرست شرح وظایف تغییر کرد، چرا که یاد گرفتم چیزهایی را که حواسم را از تمرکز راهبردی­ ام پرت می­کردند، حذف کرده و از فهرستم کنار بگذارم. (البته که اگر کادر ۵ درصد مابقی پر از وظایف کاری مهم باشد که نتوان آن­ها را حذف کرد و بیش از چند ساعت در هفته وقت بگیرند، این یعنی شاید پنج اولویت شما درست نباشند. البته رسیدن به چنین درکی نیز ارزشمند است.)

گام دو

وقتی فهرست شش کادری خودتان را تهیه کردید، به افرادی که مستقیماً پاسخگوی شما هستند هم کمک کنید تا مال خودشان را تهیه کنند. در اینجاست که توازن نه فقط در راهبردها بلکه در اقدامات تحقق می­یابد. هر پنج کار اولویت­ دار کارمندانتان باید از دل پنج کار اصلی شما بیرون آمده باشند. پنج کار در اولویت شما هم باید از دل پنج وظیفه اصلی سرپرست یا مدیرتان بیرون آمده باشند و الی­ آخر، تا جایی که رد پنج وظیفه اصلی هر کس را نهایتاً می­توان در فهرست کارهای مدیرعامل پیدا کرد.

روشن کردن اولویت ­ها برای کارهای روزانه در سطوح ارشد سازمانی از اهمیت ویژه ­ای برخوردار است، دقیقاً به این خاطر که اکثر مافوق ­ها اغلب پیچیده ­ترین و ازهم­ گسیخته­ ترین­ وظایف را بر عهده دارند. درنهایت، مدیرعامل مسئول تمام اتفاقاتی است که در سازمان رخ می­دهند. اما تمرکز کردن روی همه­ چیز، راهی است که قطعاً هیچ کاری را به سرانجام نمی­رساند. بنابراین وظیفه مدیرعامل و هیئت مدیره این است که فقط چند کار معدود را شناسایی کنند که بیشترین اولویت را برای کل سازمان دارند.

در مورد تاد، مدیرعامل او بالاترین حاشیه سود را به ­عنوان یکی از پنج اولویت خود تشخیص داده بود. بنابراین تاد پنج اولویت خود را روی همان موارد متمرکز کرده بود و افرادی که بی­ واسطه زیردست تاد بودند، پنج اولویت اصلیشان را با اولویت­ های تاد هم­ راستا کرده بودند.

مثالی از «مدیریت به وسیله فهرست وظایف شش کادری» و ارتباط اولویت­ های اصلی در ارتباطات سازمانی:

مدیرعامل

1. رشد دراز مدت
2. فرهنگ با کیفیت
3. تقویت مدیریت استعداد
4. حاشیه سود بهتر
5. همکاری با عملکرد متقابل
6. ۵% دیگر

تاد

1. تصریح/اصلاح راهبرد فروش جهت کسب حاشیه سود بیشتر
2. گفتن/نوشتن جهت انتقال مطلب به مشتریان احتمالی با حاشیه سود بیشتر
3. ملاقات با مشتریان احتمالی و قطعی دارای حاشیه سود بیشتر
4. ایجاد/تشویق گروه فروش که روی مشتریانی با حاشیه سود بالاتر متمرکز می­شوند
5. مدیریت اجرایی میان واحدهای مجزا
6. ۵% دیگر

زیردستان بی ­واسطه تاد

1. کسب­ وکار همه مشتریان را از نظر حاشیه سود ارزیابی کنید
2. مشتریان احتمالی با حاشیه سود بالاتر را شناسایی کنید
3. با مشتریانی که حاشیه سود کمتری دارند تماس تلفنی بگیرید
4. با مشتریان احتمالی که حاشیه سود بالاتری دارند شخصاً ملاقات کنید
5. جهت اصلاح رویکرد موجود نسبت به مشتریان واجد حاشیه سود بالاتر، روی بازاریابی کار کنید
6. ۵% دیگر

گام ۳

از این فهرست­ های شرح وظایف جهت مدیریت دقیق­ تر کارمندانتان، بدون مدیریت ذره ­بینی، بهره بگیرید. در یک نگاه سریع می­توانید نگاهی به اولویت­ های آن­ها و هم­چنین اقداماتی بی اندازید که برای جلو بردن آن پنج حوزه اولویت ­دار انجام می­دهند. اگر آن­ها در حال انجام دادن کارهای غلطی باشند، می­توانید آن را فوراً تشخیص داده و به درستی هدایتشان کنید و اگر کارها را درست انجام دهند، می­توانید بابتش آن­ها را تصدیق و کمک کنید تا موفق شوند.

قدرت این فرآیند در سادگی و قطعیتش نهفته است. این­ها پنج هدف یا مقصد اولویت­ دار نیستند. آن­ها ساختار فهرست شرح وظایف هر نفر را تشکیل داده و دقیقاً به معنای زمان صرف­ شده روی هر کار هستند که تفاوت میان انجام شدن کار است با این که صرفاً اهمیتش را اعلام کنیم.

خلاصه این که، «مدیریت با فهرست شرح وظایف شش کادری»، شفافیت سازمانی و هماهنگی راهبردی را به ارمغان می ­آورد. به علاوه، مجریان، مدیران و کارمندان را به یک اندازه قادر می­سازد تا هر وقت از آن­ها کار زیادی خواسته شد که حواسشان را از حوزه­ های مهم و راهبردی پرت می­کند، کنار بکشند. وقتی افراد شروع به پرداختن به کارهایی می­کنند که تمرکز اصلی رویشان نیست، ساختاری وجود دارد تا عامل حواس ­پرتی آزادانه مورد بحث و بررسی قرار بگیرد و آگاهانه تصمیم گرفته شود که پذیرش آن بهتر است یا رد کردنش. این رویکرد فرآیند طبیعی هدف­ گذاری را یک قدم جلوتر برده و احتمال پیگیری آن را بیشتر می­کند. هر روز مدیران و کارمندان، وظایف روزمره خود را با اولویت­ های سازمان هم­راستا می­کنند.

این مسئله به­ خصوص در سازمان­های ماتریسی به درد می­خورد، یعنی جایی که افراد اغلب با مدیران مختلف روابط خط-نقطه ­چین دارند، یا در سازمان­ های جهانی که از خارج مرز دستور می ­گیرند و این مسئله با پیچیده کردن روابط به اصطکاک میان اولویت­ های منطقه­ ای، مدیریت محلی و امتیازات مخصوص واحد تجاری می ­انجامد. در مواردی از این دست، سردرگمی و پیچیدگی ساختار مدیریتی بیشتر می­شود. همه مدیران اعتقاد دارند که اولویت ­­های آن­ها باید بر سایرین ارجح باشد.

فهرست شرح وظایف شش-کادری، با روی کاغذ آوردن همه­ چیز و تضمین هماهنگی آن­ها با هم نه فقط از بالا به پایین، بلکه از لحاظ سلسله­ مراتبی، این سردرگمی را روشن می­کند. هر کارمندی شش کادر خودش را دارد و اگر مدیری که با کارمند رابطه خط-نقطه­ چین دارد از او بخواهد روی چیزی خارج از پنج اولویت خودش متمرکز شود، این مسئله فوراً روشن شده و در سطحی حل می­شود که باید بشود: بین خود مدیران.

سازمان­ های زیادی از MBOها (مدیریت براساس اهداف) استفاده می­کنند، اما به ندرت نگاهی به آن اهداف در خارج از چارچوب مرور عملکرد سالیانه (یا در برخی موارد، مرور فصلی) انداخته می­شود و هرگز در قالب کارهای روزمره تعریف نمی­شوند. اگر مدیرعاملی قرار است راهبردی را در یک سازمان پیاده کند، آن سازمان باید عملکردهای روزانه ­اش را حول آن راهبرد تعریف نماید. به یاد بیاورید که در نظرسنجی McKinsey معلوم شده بود که فقط ۵۲ درصد از مدیران اجرایی وقتشان را به شکلی صرف می­کنند که با اولویت­ های راهبردی سازمانشان انطباق دارد. فهرست شرح وظایف شش کادری می­بایست این درصد را افزایش دهد.

در ابتدا، وقتی تاد استفاده از فهرست شرح وظایف شش کادری را شروع کرد، همه نگران شدند. بخشی از این نگرانی به نمایش دادن فهرست­ ها برمی­گشت. اما بعد از چند روز اول، تبدیل به مسئله ­ای کم ­اهمیت شد. منشأ واقعی ناراحتی این بود که زیردستان بی­واسطه تاد، بیشتر چیزهایی را که قبلاً برای انجام دادنشان برنامه ­ریزی شده بود، کنار گذاشته بودند.

خیلی طول نکشید تا اعتماد به نفس و لذت را با محدود کردن فعالیت­ هایشان به مواردی به دست آوردند که احتمال ثمربخشی بیشتری داشتند. این تمرکز، اخیراً یکی از فروشندگان تاد را قادر ساخت تا بزرگترین و پرسودترین فروش تکی را به ثبت برساند که بخش مربوط به او در شرکتی به قدمت یک قرن، تا به حال تجربه نکرده بود؛ بدون این که آخر هفته­ ها کار کند.