نهمین رویداد پردیس سامیت در ۱۶ و ۱۷ مهرماه با محوریت «لحظهها» در پارک فناوری پردیس درحال برگزاری است. سخنرانان این رویداد از لحظههای تصمیمساز و تغییر در مسیر اکوسیستم نوآوری سخن گفتند.
در ابتدای این رویداد، مهدی عظیمیان، رئیس مرکز شتابدهی نوآوری، با اشاره به تصویب ایجاد منطقه بینالمللی نوآوری ایران گفت این مرکز طبق ماده ۲۴ «تنها مرجع رسمی شتابدهندهها و فضاهای کار اشتراکی کشور» است.
او اظهار کرد:
«در یک سال گذشته، ۲۵ شتابدهنده و پنج فضای کار اشتراکی جدید به شبکه اعضا اضافه شدهاند. اکنون ۱۰۶ شتابدهنده و ۲۸ فضای اشتراکی در سطح یک مرکز فعالاند.»
عظیمیان افزود هدف مرکز در سال آینده، احیای جریان رویدادهای نوآوری در کشور است تا ارتباط میان فعالان حفظ شود و بیان داشت:
«رویدادها قلب تپندهی اکوسیستماند؛ توقفشان یعنی توقف گفتگو و رشد.»
در ادامه، مهدی صفارینیا، رئیس پارک فناوری پردیس، درباره مأموریت تازهی پارک گفت:
«دولت از ما خواسته تا الگویی از یک زیستبوم نمونه بسازیم؛ جامعهای نوآور که در آن کار و زندگی در کنار هم جریان داشته باشد. اگر این مدل موفق شود، میتوان آن را در سراسر کشور تکرار کرد.»
او از همهی فعالان حوزه فناوری دعوت کرد تا در شکلگیری این زیستبوم نمونه مشارکت کنند و افزود: «این تجربه ملی است، نه محلی.»
بیداری از دل بحران
در ادامهی برنامه، علی هزاوه، معاون فناوری پارک فناوری پردیس، با اشاره به شعار «لحظهها» گفت:
«در مسیر اکوسیستم نوآوری، بارها به لحظههای تصمیم رسیدهایم؛ جایی که باید انتخاب میکردیم، تغییر میدادیم و دوباره میساختیم. امسال درباره همین لحظهها حرف میزنیم؛ لحظههایی که ما را بیدار کردند.»
در یکی از پنلهای اصلی با عنوان «لحظه بیداری»، فعالان و مدیران حوزه نوآوری به روایت تجربههای خود از شوکها و تصمیمهای بزرگ پرداختند.
اکبر قنبرپور، مشاور رئیس پارک فناوری پردیس، این لحظهها را نقطهی آگاهی دانست و گفت:
«لحظه بیداری یعنی شوکی که به درک منجر میشود. اگر بعد از آن تصمیم و برنامهای نباشد، فقط درگیر تکرار شوکها خواهیم شد.»
شکست را پنهان نکنیم
فرزین فردیس، عضو هیئترئیسه اتاق تهران در تحلیلی صریح از وضعیت اکوسیستم ایران گفت:
«اولین قدم بیداری، پذیرش شکست است. ما در ایران از شکست میترسیم، آن را پنهان میکنیم و در نتیجه، از آن یاد نمیگیریم. تا وقتی از اشتباه نترسیم، دوباره ساختن ممکن نیست.»
فردیس توضیح داد که زیستبوم نوآوری کشور در سالهای اخیر دچار «شکستهای خاموش» شده؛ شکستهایی که بهجای بررسی و تحلیل، به سکوت و فراموشی سپرده شدهاند:
«وقتی از پروژهای حرف نمیزنیم که شکست خورده، در واقع جلوی رشد دیگران را میگیریم. ما به روایت شکست نیاز داریم، نه برای دلسردی، بلکه برای یادگیری.»
او بیداری را مفهومی دانست که از دل «راستگویی و امید» بیرون میآید و افزود:
«بیداری یعنی با صداقت بگویی چه نکردی، اما هنوز بخواهی دوباره تلاش کنی. امید بدون صداقت توهم است، و صداقت بدون امید تسلیم. ترکیب این دو است که بیداری میسازد.»
فردیس تأکید کرد که هر اکوسیستم توسعهیافته، از دل دورهای از شکستها و بازسازیها عبور کرده است:
«سیلیکونولی، استارتاپمحور امروز نیست چون همیشه موفق بوده؛ بلکه چون یاد گرفته از شکستهایش داستان بسازد. ما هم باید این روایت را یاد بگیریم.»
بازتاب در سخنان دیگران
در ادامهی پنل، رادمان ربیعی، معاون اقتصاد دیجیتال گروه مالی فیروزه، با تأیید سخنان فردیس گفت:
«ما لحظههای بیداری زیادی داریم، اما تداومشان کم است. در ایران یاد گرفتهایم شروع کنیم، اما در ادامهدادن ضعف داریم.»
او با اشاره به نمونههایی جهانی افزود:
«برای نوکیا، آیفون یک لحظه بیداری بود؛ اما برای ما، بسیاری از این لحظهها به تصمیم پایدار نرسید. باید یاد بگیریم بیداری را به عمل تبدیل کنیم.»
مریم تاجآبادی، مدیرعامل تکژن زیست، نیز با اشاره به تجربهی کرونا گفت:
«همهگیری کووید-۱۹، بیداری بزرگ علم بود. اما اگر از آن درس نگیریم، دوباره غافلگیر خواهیم شد. ما باید شکستها را مستند کنیم تا تکرار نشوند.»
رویداد امسال پردیس سامیت بیش از هر چیز به درون نگاه کرد؛ به لحظههایی که اکوسیستم ایران را ساختند و شکستهایی که آن را متوقف کردند.
در میان تمام سخنان، پیام مشترک فرزین فردیس پژواک داشت:
«بیداری، یعنی قبول کنی شکست خوردهای، اما هنوز بخواهی ادامه بدهی.»
از تردید تا معنا
در بخش دیگری از رویداد، فرشید گلزاده، همبنیانگذار «کولایف»، دربارهی تصمیمگیری در لحظات دشوار زندگی و کسبوکار سخن گفت. او با اشاره به تجربههای شخصیاش از سالهای تحصیل و کار در ایران و خارج از کشور، به اهمیت «شهود» و «ارزشها» در فرآیند تصمیمگیری پرداخت و چند روایت کلیدی از مسیر خود بیان کرد.
گلزاده گفت:
«لحظههایی در زندگی هست که هیچ تحلیل و دادهای به کار نمیآید؛ آنجا فقط باید با تکیه بر شهود و ارزشهای درونی تصمیم گرفت. من بارها در چنین موقعیتهایی بودهام؛اما آنچه مرا جلو برد، همان حس درونی و باور به اثرگذاری بود.»
او در ادامه توضیح داد که برای تصمیمگیریهای بزرگ، از سه شاخص استفاده میکند:
«اول، اینکه اگر ده سال بعد به امروز نگاه کنم، آیا از کاری که نکردم حسرت خواهم خورد؟ دوم، مرز زیانی که میتوانم تحمل کنم چقدر است؟ و سوم، آیا حتی در صورت شکست، این تجربه برایم یادگیری و رشد به همراه دارد؟»
گلزاده افزود:
«بسیاری فکر میکنند شهود یعنی غریزه، اما شهود ساختنی است؛ از انباشت تجربههای متنوع در موقعیتهای واقعی شکل میگیرد. انسان وقتی خودش را در معرض موقعیتهای گوناگون قرار میدهد، عضلات شهودش را تقویت میکند.»
او سپس به چارچوب تصمیمگیری مبتنی بر فریمورک «کنفین» (Cynefin) اشاره کرد و توضیح داد که مدیران باید بتوانند تشخیص دهند در چه محیطی تصمیم میگیرند:
«در دنیای امروز، تصمیمات ما دیگر ساده و خطی نیستند. در محیطهای پیچیده، باید ابتدا عمل کنیم، بازخورد بگیریم و سپس تصمیم بعدی را بسازیم. این یعنی عمل، مقدمهی تصمیم است.»
در پایان، گلزاده بر اهمیت معنا و روایت مشترک در سازمانها تأکید کرد و گفت:
«ما باید برای سازمانمان یک داستان و روایت معنادار بسازیم. بدون روایت مشترک، هیچ امید جمعی و هیچ جهتگیری پایداری شکل نمیگیرد. رهبر سازمان باید بتواند آن روایت را خلق کند و با گفتوگو در میان افراد گسترش دهد.»
پردیس سامیت ۹ یادآور این است که آیندهی نوآوری نه در تکرار موفقیت، بلکه در بازآفرینی پس از شکست رقم میخورد.
