پرتقال به شتابدهی محدود نیست

اگر صاحب ایده یا کسب و کاری در حوزه علوم و فناوری های زیستی و البته، سلامت هستید و یا در یکی از این رشته ها، مشغول به تحصیل اید، توصیه می کنیم که گفت و گوی دو قسمتی ما با “شتابدهنده پرتقال” را از دست ندهید؛ شتابدهنده ای که بر اساس استانداردهای بین المللی و با مشارکت شرکای اروپایی اش، دو خط علم و تجارت را به یکدیگر تلاقی داده و فعالیت های خود را معطوف تجاری سازی پژوهش های علمی، کرده است.

وضعیت منتورشیپ را در پرتقال، چگونه ارزیابی می کنید؟

ما، استارتاپ های ورودی را که عموماً TRL  یا MRL یکسانی نداشته و یا در زیرشاخه های متفاوتی از حوزه سلامت، در حال فعالیت اند، با یک نوع منتورشیپ گروهی، پیش نمی بریم؛ بلکه، بر این باوریم که منتورشیپ، زمانی کارآمد خواهد بود که برای هر تیمی، به صورت اختصاصی و سفارشی شده، اجرا شود.

از این جهت، منتورشیپ های ما هم بیشتر به این شکل است که یک منتور تجاری سازی، بصورت اختصاصی در کنار یک تیم، قرار می گیرد و میان آن ها، یک هماهنگی و همکاری دائمی برقرار می شود. منتورهای فنی هم به صورت موردی و برحسب نیاز، به تیم ها خدمات حمایتی-هدایتی ارائه می دهند. به عبارتی، یک منتور، در کل سفر نوآوری، مثل یک راهبر، در کنار یک تیم قرار می گیرد؛ این طور نیست که چندین منتور، هرزمان که وقت آزاد و برنامه خالی داشتند، در شتابدهنده پرتقال، به تیم ها خدمت نمایند؛ کما این که در خیلی از شتابدهنده ها، رایج است.

این روش، هزینه زیادی ندارد؟

این روش، هزینه های منتورشیپ ما را بالا می برد؛ اما کارایی و اثربخشی را نیز به شدت، افزایش می دهد که این هم در مسیر همان چیزی است که ما در تدوین متدولوژی شتابدهی در حوزه تجاری سازی علوم و فناوری زیستی، به آن رسیده ایم.

در مسیر شتابدهی، به چه مشکلاتی برخورده اید؟

مشکلات در مسیر شتابدهی، بسیار متفاوت اند؛ از مشکلاتی که بین اعضای تیم به وجود می آید تا این موضوع که بعضی از استارتاپ ها (بخصوص در حوزه ما)، زمان ورودشان به بازار، خیلی زود است. مثلا زمانی که ما بر روی پرینت سه بعدی بافت استخوانی با تمرکز بر بازار داخلی کار می کنیم، درحالیکه بافت های بیوسنتتیک روتین تر هم هنوز در کشورهای اروپایی، نتوانسته اند آن چنان که باید و شاید، جا بیفتند.

گاها دیر بودن هم برای بازار، مناسب نیست؛ مثلا استارتاپ های حوزه سلامتی که در زمینه زخم پوش کار می کند، بخاطر تعدد و شدت رقابت، چندان امکان فعالیت و ایجاد جذابیت برای سرمایه گذاران بالقوه را ندارند؛ این بحث متناسب بودن با زمانه بازار را هم در سطح پیشگام بودن بیش از حد و هم متاخر بودن بسیار زیاد، بارها لمس کرده ایم.

عدم شناخت بازار و درک ابعاد آن نیز یکی از مشکلات اصلی اکثر تیم های استارتاپی است. شناخت و آشنایی تیم ها با بحث رگولاتوری و مالکیت معنوی هم بسیار ضعیف و محدود است و گاها از محل این موضوعات، مشکلاتی ایجاد می گردد.

گاهی درکی از سرمایه گذاری ثابت موردنیاز برای صنعتی سازی یک محصول (CAPEX) نیز وجود ندارد. استارتاپی که در حوزه تجهیزات پزشکی به عنوان مثال، هر محصول را به قیمت فروش هر عدد، ۲۰ هزار تومان تولید می کند و به ماشین آلات با سرمایه گذاری ثابت اولیه ۴۰ میلیارد تومانی نیاز دارد، از نظر بازگشت سرمایه، برای سرمایه گذارها، چندان جذاب نیست.

پاندمی کرونا، چه تاثیری بر روند شما داشت؟

از دو وجه بر روند ما، اثرات مثبت و منفی داشت و درمجموع، با وجود اثر منفی کوچکش، نگرش ما به آن، خنثی بود.

پاندمی از یک سمت، دسترسی ما به فضای کار اشتراکی، لابراتوار و آزمایشگاه ها را کند کرد و تست های بالینی و آزمایشگاهی تیم هایمان را به شدت به تعویق انداخت اما از سمت دیگر، توجه و جذب سرمایه گذارها به حوزه سلامت را دوچندان کرد؛ طوری که در سال ۹۹ که می توان آن را سال شوک کرونا در ایران نامید، ما، هم با تعدد درخواست ها برای سرمایه گذاری در حوزه سلامت، مواجه شدیم و هم با تعدد شکل گیری تیم های فناور و نوآور که من بخشی از آن را برخاسته از جذاب شدن این حوزه، به واسطه کرونا می دانم.

کرونا، تحریم، برجام و هر اتفاق کلان سیاسی و اقتصادی، به ما یاد داده است که در سطح خرد خودمان، موضوعات و راهبردهایمان را به شیوه ای مدیریت کنیم که انطباق لازم با شرایط کلان ایجاد شود. این موضوعی است که به جرات می توانم بگویم که در شرکت های اروپایی که در حال همکاری با آن ها هستیم، نیست و سریعا با هر تغییر کلانی، دچار شوک و سردرگمی می شوند اما بهرحال، تاجران ایرانی و صاحبان کسب و کار در ایران، به سبب اینکه در طول چند دهه اخیر در معرض تغییرات ناگهانی، متعدد و متنوع و هم چنین، رویدادهای مختلف قرار داشته اند، به خوبی یاد گرفته اند که چگونه منطبق شده و انعطاف داشته باشند.

 البته از سوی دیگر، بحثی که دست اندرکاران کسب و کار در ایران آن چنان که باید و شاید یاد نگرفته اند، مدل، نحوه و نگرش سازنده و همینطور، اعتماد به نفس در مشارکت های بین المللی است؛ آن هم به این علت که سال های زیادی است که از فضای همکاری های بین الملل، بازمانده اند.

 از آنجا که شتابدهنده ها اصولا در متن پارادایم نوآوری باز تعریف می شوند، یکی از دغدغه های من، نوآوری باز در سطح بین المللی است که ما حتما باید به این سمت حرکت کنیم. اکوسیستم ما، نمی تواند صرفا به حمایت های دولتی، وابسته باشد و دائما از دولت و نهادهای سیاستگذاری، مطالبه گری کند و باید بتواند سرمایه گذاری مستقیم خارجی و ونچر فاندهای بین المللی را نیز جذب خود کند. درواقع، شکلی که اکنون داریم، بعضی اوقات و در برخی حوزه ها، بیشتر ویترینی از یک اکوسیستم نوآوری است که در یک آکواریوم بسته و تر و تمیز کار می کند ولی راه زیادی تا رسیدن به اقیانوس و همزیستی با سایر خوشه های نوآوری بین المللی، در پیش رو دارد.

در سال ۹۸ با مرکز جامع سلول های بنیادی و پزشکی بازساختی دانشگاه علوم پزشکی تهران، تفاهم نامه همکاری امضا کردید. هدف توسعه دانشگاه نسل سوم تا چه حد محقق شده است؟

ما با بخش های دانشگاهی و پژوهشگاهی کشور مثل پژوهشگاه پلیمر و پتروشیمی، پژوهشگاه ملّی زیست فناوری و سازمان پژوهش های علمی-صنعتی ایران، تعاملات بسیاری برقرار کرده ایم و انصافا در طول سال های گذشته، اتفاقات و تحولات مثبت و سازنده بسیاری رخ داده است بویژه با فرهنگ سازی و فعالیت های مستمر معاونت علمی و همینطور صندوق نوآوری و شکوفایی ریاست جمهوری اما توسعه دانشگاه نسل سوم یعنی دانشگاه کارآفرین در ایران، آن چنان که باید و شاید، محقق نشده است؛ چرا که نگرش جامعه دانشگاهی ما، هنوز هم فاصله زیادی با بخش صنعتی دارد و اصولا فرآیند تکامل و توسعه تاریخی سه نهاد دانشگاه، صنعت و دولت در شکل دهی نسل های سوم و چهارم دانشگاهی در ایران، قصه و مسیر متفاوتی از کشورهای پیشرو دارد.

 دانشگاه ما، پژوهش محور است و عملکرد خود، اعضای هیئت علمی و دانشجویان تحصیلات تکمیلی اش را به شیوه دیگری ارزیابی می کند. دانشجو یا استاد دانشگاهی که بخواهد کارآفرین باشد، هنوز هم که درحال صحبت هستیم، انگار یک فعالیت فوق برنامه و جدا از مسیر درسی-تحصیلی خود را دنبال می کند و تا حدی یک قانون شکن است که از مسیر تحصیل و پژوهش خود، عدول و غفلت نموده است.

از سوی دیگر، رویکرد برخی از صندوق های پژوهش و فناوری در زمینه سرمایه گذاری خطرپذیر در حوزه نوآوری های فناورانه که این صندوق ها براساس قانون، یک سهامدار از بخش دانشگاهی کشور دارند، می تواند شاهد بسیار خوبی برای این موضوع عدم نزدیکی فکری بخش های مختلف سرمایه گذاری خطرپذیر، شتابدهی به تجاری سازی فناوری و دانشگاه باشد که ریشه این عدم تحقق را من در موضوعات فرهنگی و آموزشی می بینم، نه زیرساخت ها و سازوکارهای موردنیاز.

 این موضوع در صندوق هایی که دفاتر آن ها نیز در فضای فیزیکی دانشگاه، مستقر است و مدیران آن ها از اعضای هیئت علمی دانشگاه هستند هم کاملاً مشهود است.

بنظر شما برای تحقق این هدف، باید چه اقدامی نمود؟

اگر بخواهیم که به اهداف نسل سوم دانشگاهی، دست یابیم، به نظر من، میان صنعت و دانشگاه، باید تقارب و نزدیکی فکری و فرهنگی بیشتری ایجاد گردد.

وضعیت شتاب دهنده های مرتبط با حوزه های علوم زیستی را در ایران، چگونه می بینید؟

شتابدهنده های مختلفی در این حوزه، درحال فعالیت اند و ما با بعضی از آن ها، همکاری هایی را نیز آغاز کرده ایم که این همکاری و عدم رقابتی نبودن اتمسفر، برای شخص من، بسیار جذاب بوده است.

در حوزه علوم زیستی، آن قدر زیرشاخه های مختلف در حوزه سلامت داریم که امکان همکاری شتابدهنده ها با هم، چه در سطح تاثیرگذاری بر سیاست گذاری های اکوسیستم نوآوری در این حوزه خاص و چه اشتراک منابع مالی، انسانی و زیرساخت ها با یکدیگر، وجود دارد. شتابدهنده های ما در ایران نیز باید به سمت عمودی شدن و تعمق در حوزه های نیچ حرکت کنند.

مزیت رقابتی شما چیست؟

ما تلاش کردیم که مزایای خاص خودمان را ایجاد کنیم و مزیت رقابتی پرتقال، تمرکز ما بر موضوع توسعه مدل ها و سازوکارهای تجاری سازی بوده است. تلاشمان همواره در این جهت است که شتابدهنده ای باشیم که خودش، فارغ از این که سعی می کند که پژوهش های علوم و فناوری های زیستی را تجاری سازی کند، از پژوهش کردن در زمینه شتابدهی و تجاری سازی فناوری هم دور نشده و یک شتابدهنده پیشگام در بخش تحقیق و توسعه در مدل ها و برنامه های شتابدهی و توسعه کسب و کارهای فناورانه و نوآورانه، باشد.

درواقع، ما مدل کسب و کار و اجزا و ارکان برنامه های شتابدهی درحال اجرا در شتابدهنده پرتقال را چندین و چند بار اصلاح کردیم و گاهاً از نو ساختیم تا بتوانیم از پژوهش هایی که در این حوزه انجام می دهیم، خروجی گرفته و آن را در کسب و کارمان، وارد کنیم تا حرف جدیدی در این حوزه، داشته باشیم و درعین نیم نگاهمان به شتابدهنده های بین المللی و همینطور داخلی، سعی کردیم که با بافتار فرهنگی، اجتماعی، سیاسی و  قانونی کشور، بیش از پیش، انطباق یابیم.

چه چشم اندازی را برای آینده پرتقال متصور هستید؟

چشم انداز شتابدهنده پرتقال، براساس سیاست هایی که دارد، تشکیل هولدینگی است که فعالیت های صنعتی هم انجام می دهد که این هدف، به حوزه پساشتابدهی ما، بازمی گردد. به طور خاص، زیرساخت هایی که از نیمه سال ۹۹ برای مبحث پساشتابدهی، مستقر و عملیاتی کرده ایم، به استارتاپ هایی که از سیکل شتابدهی خارج شده اند، خدماتی کلیدی و حائز اهمیت را برای توسعه کسب و کارشان ارائه می دهد؛ خدماتی که سرمایه گذارانی که به ما اعتماد می کنند نیز روی آن حساب جداگانه ای باز کرده اند.

البته اگر پرتقال را در چارچوب همان فعالیت های فاز شتابدهی هم ببینیم و بخواهیم چشم اندازی داشته باشیم، بنظر من، می تواند به یک شتابدهنده بسیار اثربخش و کارا تبدیل شده، برنامه های شتابدهی ممتاز و متفاوتی را اجرا و برگزار کند و همینطور، نوآوری هایی بنیادین در فضای طراحی و توسعه یک مدل کسب و کار از سازمان های حمایت کننده از کارآفرینی، به نام شتابدهنده ها، ایجاد نماید.

نکته مهمی که باید به آن اشاره کنم آنکه یکی از خطرات در کمین شتابدهنده ها این است که شتابدهنده ها به یک مهره و بازیگر سوخته در اکوسیستم نوآوری ایران، تبدیل شوند که در حال حاضر هم تاحدی، این هجمه ها شکل گرفته است که شتابدهنده ها، آن چنان که باید و شاید، کاری را برای اکوسیستم انجام نمی دهند؛ من با درک این دغدغه و پیش بینی فضایی که ممکن است ایجاد شود، سعی ام بر این بوده که شتابدهنده پرتقال را به یک بازیگر اثربخش در اکوسیستم نوآوری، تبدیل نمایم.

می کوشیم که پرتقال در آِینده ای نزدیک، در حوزه سیاستگذاری علم و نوآوری؛ چه با صندوق نوآوری و چه با معاونت علمی ریاست جمهوری و حتی مجلس شورای اسلامی و دستگاه های ذی ربط دیگری مثل قوه قضاییه، مشارکت فعال و سازنده ای در بحث های قانون گذاری و اجرای قوانین و نظارت بر رگولاتوری، آن هم به نفع اکوسیستم، داشته باشد؛ بازیگری که چارچوب فعالیت های خود را محدود به خدمات شتابدهی، نمی بیند و در کنار این خدمات متعالی و متناسبی که ارائه می دهد، در تلاش است که نقش آفرینی ای در ابعاد کلان تر نیز در اکوسیستم، داشته باشد.

توصیه ای به دانشجویان گرایش های مختلف زیست شناسی که به راه اندازی کسب و کار خود علاقه مند هستند، دارید؟

توصیه من به دانشجوها، گشت و گذار هرچه بیشتر در اکوسیستم نوآوری، برای درک بهتر بازیگران و ابعاد و جوانب اکوسیستم و همچنین تمرکز بر مهارت های نرم است. تیم های استارتاپی ما، از لحاظ فناوری، بسیار قوی هستند ولی مهارت های ساده ای مثل نحوه ارائه صحیح، تفکر خلاق و یا چگونگی همکاری با یکدیگر را ندارند. بدون تعارف، گاها حتی در نوشتن یک نامه اداری نیز ناتوان هستند. توسعه مهارت های نرم، یک حلقه مفقوده است که دانشجوها، در کنار تمرکزی که بر حوزه های علمی-تخصصی خود دارند، باید در جهت آن، بکوشند.

هم چنین، اگر راه اندازی کسب و کار، در دستور کارشان است، باید سفر نوآوری را لمس و درک نمایند؛ سفر نوآوری و کارآفرینی، در پشت پوشش زیبایی که در اکوسیستم از آن به نمایش گذاشته می شود، سختی ها، شکست ها و آلام روحی-روانی بسیار زیادی را به تیم های فناوری که در این مسیر قدم می گذارند، وارد می کند.

توسعه و تقویت روحیه و انگیزه و این که افراد بتوانند خودکنترلی و خودمدیریتی داشته باشند، از اهمیت زیادی برخوردار است. خیلی از افراد، مشتاقانه قدم در این راه می گذارند ولی در میانه راه، خسته شده و از آن می برند و هیچ کسی جز خود آنان، نمی تواند آن ها را هل داده و به پیش ببرد.

پس، در کنار ظاهر جذاب کارآفرینی، آسیب های روحی بسیاری وجود دارد که باید موردتوجه قرار گیرد؛ مثل یک فوتبالیست حرفه ای که در راه رسیدن به جام جهانی، دچار مصدومیت های مختلفی می شود، یک کارآفرین هم دچار آسیب های روحی بسیاری می گردد. بنابراین، باید خود را از نظر روحی آماده کنند تا با این آلام، مواجه شده، کم نیاورند و تلاش کنند.

 کارآفرینی بیش از اینکه یک حرفه یا تخصص باشد، به عشق دیوانه وار و دیوانگی، نیاز دارد وگرنه کارمندی و شغلی با درآمدی مکفی، ممکن است برای خیلی از افراد، مناسب ترین گزینه باشد.