اصول رهبری تیم های خبره

این سناریوهای پرخطر را تجسم کنید: شرکتتان باید وارد بازار جدیدی شود که تجربه‌ای در آن ندارد یا برای بهره‌برداری از یک بستر جدید فناوری اطلاعات آماده شود. یا یک بحران در روابط عمومی را که از طریق دست‌کاری در محصولات به وجود آمده رفع کند. برای انجام چنین کارهای مهمی، به تیم‌های خبره نیاز دارید که گروه‌هایی از برترین متخصصان هر رشته هستند.

چنین گروه‌های کاری، اساساً با گروه‌های معمولی که بیشتر سازمان‌ها برای دنبال کردن اهداف پیش‌پاافتاده‌تر استفاده می‌کنند، تفاوت دارند. تیم‌های خبره از متخصصان خبره در زمینه‌های مختلف تشکیل می‌شوند و به‌خصوص برای پروژه‌های بلندپروازانه گرد هم می‌آیند. سبک کاری آن‌ها آهنگ آشفته‌ای دارد. انرژی فراوانی از خود نشان می‌دهند. در بلندپروازی در اهدافشان، شدت گفت‌وگوهایشان، میزان روحیه و سرزندگی و نتایج خارق‌العاده‌ای که به دست می‌آورند کاملاً منحصربه‌فردند.

به‌رغم چنین قابلیت‌هایی، بیشتر شرکت‌ها با تصور اینکه خطر تیم‌های خبره بالاست، به‌عمد از آن‌ها اجتناب می‌کنند. از یک‌سو، کنار هم نگه‌داشتن تیم‌های خبره زمانی که به اهداف خود دست یافتند، دشوار است. فرسودگی شغلی و وسوسه‌ی رفتن به سراغ چالش‌های جدید، تیم را از هم می‌پاشد. از سوی دیگر، بیشتر شرکت‌ها، افراد متخصص را بسیار نخبه سالار، تندخو و خودبین می‌دانند که کار کردن با آن‌ها بسیار دشوار است. چنین افرادی را وادار کنید در یک پروژه‌ی بسیار حساس همکاری کنند و خواهید دید که احتمالاً کار به جروبحث و دعوا کشیده خواهد شد. حتی ایده‌ی مدیریت چنین گروهی خارج از تصور است؛ بنابراین بیشتر سازمان‌ها بر اساس این پیش‌فرض عمل می‌کنند و در تیم‌های مسئول پروژه، از افرادی استفاده می‌کنند که به‌خوبی با یکدیگر کار کنند. نتیجه در حد متوسط است و اغلب چنین الگویی را مشاهده کرده‌ایم.

برخلاف تیم‌های سنتی که معمولاً بدون در نظر گرفتن استعدادها، از هر فردی که در دسترس باشد تشکیل می‌شوند، تیم‌های خبره از ستاره‌هایی تشکیل‌شده‌اند که برای ایفای نقش‌های خاص اصلی دست‌چین می‌شوند. این تیم‌ها مشتاق و صمیمی‌اند و زمانی که اعضای آن‌ها در فضاهای کوچک تحت محدودیت‌های زمانی قرار می‌گیرند، بهترین عملکرد را از خود نشان می‌دهند و معتقدند که مشتریان به‌اندازه خودشان باهوش و خبره هستند، بنابراین به حد «متوسط» کلیشه‌ای اکتفا نمی‌کنند. رهبران تیم‌های خبره، نگاه ویژه‌ای به مشارکت عالی دارند و برای دستیابی به چنین مشارکتی، از ترغیب درگیری‌های خلاقانه هراسی ندارند. در ادامه، بخش‌های تشکیل‌دهنده یک تیم خبره، چگونگی سازوکار این تیم‌ها و نیازهایشان به لحاظ رهبری تیم را با جزئیات بیشتری توضیح خواهیم داد.

• ستاره‌ها را گرد هم جمع کنید

بیشتر تیم‌های سنتی بیش از فکر کردن، بر عمل کردن تمرکز دارند. به‌عبارت‌دیگر، فرض موجود این است که اجرای ایده، بسیار مهم‌تر از خلق ایده‌هایی برای برداشتن گام‌های بلند است. بنابراین، وظایف تیم بر عهده افرادی قرار می‌گیرد که به نظر می‌رسد قادر به انجام آن هستند. باوجوداین، یک رویکرد نسبتاً غیرمتعارف، به‌احتمال بیشتری نتایج استثنایی از خود نشان می‌دهد.

در تیم‌های خبره، فکر کردن مهم‌تر از عمل کردن است. تک‌تک افراد با توجه به مهارت‌ها و تمایلات خود برای رویارویی با مشکلات بزرگ استخدام می‌شوند. رهبران تیم‌های خبره، به‌جای گردآوری افراد مختلف و تنزل استعدادشان به سطح میانگین، آن‌ها را به دستیابی به ظرفیت بالقوه‌ی خود در خلال اهداف کلی تیم سوق می‌دهند. اعضای تیم خبره ترسو نیستند و معمولاً تمایل دارند دست به اقدامات مخاطره‌آمیزی بزنند که ممکن است آن‌ها را از مسیرهای معمول دور کند. آن‌ها عاشق چالش‌های دلهره‌آورند و در صورت شکست پروژه، خطر مواجهه با سرزنش‌ها و آسیب شغلی را می‌پذیرند. احتمال وجود خطر باعث افزایش فشار بر تیم برای دست‌یابی به موفقیت می‌شود؛ درنتیجه، تک‌تک اعضا نهایت تلاش خود را برای اطمینان از وقوع نوآوری اساسی انجام می‌دهند.

• ایجاد من گروهی

تیم‌های سنتی معمولاً تحت سلطه‌ی «ما» کار می‌کنند، یعنی توافق و محدودیت گروهی را در اولویت بالاتری نسبت به آزادی فردی قرار می‌دهند. هماهنگی تیمی مهم است؛ خوش‌مشربی استعداد ازمیان‌رفته را جبران می‌کند. این کار باعث ایجاد تیم‌هایی با نگرشی فوق‌العاده و اعضایی خشنود می‌شود، اما جمله‌ای وجود دارد که می‌گوید: “از یک تیم مبادی‌آداب، نتیجه متوسطی حاصل می‌شود”.

زمانی که تیم‌های خبره کار خود را آغاز می‌کنند، افراد وارد کار شده و توافق جمعی کنار گذاشته می‌شود. باوجوداین، هم‌زمان با پیشرفت فرآیندها، تک‌تک ستاره‌ها خود را با نتیجه‌ی موردنظر گروه انطباق می‌دهند. دیر یا زود، اعضا بر خودمحوری خود غلبه می‌کنند و به جمعی با تمرکز صرف بر هدف خود تبدیل می‌شوند. در مدت‌زمانی کوتاه، به تیمی قدرتمند با هویتی مشترک تبدیل می‌شوند.

• کار را به فعالیتی ارتباطی تبدیل کنید

تیم‌های سنتی معمولاً ازنظر مکانی فاصله زیادی با یکدیگر دارند؛ آن‌ها از راه دور مدیریت می‌شوند و تنها هرازگاهی برای بحث و گفت‌وگو گرد هم می‌آیند. بیشتر اوقات چنین سناریویی مؤثر است، اما زمانی که به تغییر بزرگ و عملکردی بالا نیاز باشد، این شرایط کاری استاندارد به شکست منتهی می‌شود. در تیم‌های خبره، افراد به یکدیگر نیرو می‌بخشند و با گفت‌وگوهای چندباره، شدید و رودررو که اغلب در فضاهایی کوچک و در مدت‌زمانی طولانی صورت می‌گیرند، ایده‌هایی ارائه می‌دهند. ارسال ایمیل، تماس‌های تلفنی و جلسات معدود نیز به حذف این گفت‌وگوها منجر نمی‌شوند.

زمانی که تیم‌های خبره در حال فعالیت‌اند، گفت‌وگوهای پرشور و حرارت به محرک حیاتی عملکرد تبدیل می‌شوند، نه خود کار. نزدیکی گریزناپذیر اعضای تیم به‌صورت فیزیکی اطمینان می‌دهد که پیام‌ها به‌سرعت به افراد موردنظر می‌رسند. درنتیجه، تیم‌های خبره معمولاً با سرعتی چندین برابر تیم‌های یک پروژه معمولی عمل می‌کنند.

فشار شدید بر تیم‌های خبره بر مدت‌زمان انجام پروژه نیز تأثیر می‌گذارد. این گروه‌های کاری معمولاً به یکی از دو دلیل زیر منحل می‌شوند: یا نیازهای صرفاً فیزیکی، ذهنی و احساسی به آن‌ها ضربه می‌زنند یا ستاره‌ها که همیشه پرمدعا هستند به دیگر پروژه‌های جدید و چالش‌برانگیز علاقه‌مند می‌شوند. باوجوداین تا زمانی که اعضای تیم بسیار مشتاق باشند و احساس کنند که فرصت لازم برای تأثیرگذاری چشمگیر در شرکت یا صنعت خود را دارند تا مدت‌ها سخت تلاش خواهد کرد.

• مشتریان را به چالش بکشانید

تیم‌های خبره معتقدند که مشتریان انتظار بیشتری دارند و می‌توانند ارزش غنی یک پیشنهاد بزرگ را درک کنند. تیم‌های خبره، راه‌حل‌هایی ارائه می‌دهند که متناسب با ادراکی بالا هستند. چشم‌انداز مشتری خود متوقع به یک پیشگویی «خودمحقق شونده» تبدیل می‌شود؛ زیرا درحالی‌که رقبا پیشنهادهای ناقصی به مشتریان خود ارائه می‌دهند، تیم‌های خبره سلیقه و انتظارات را از نو تعریف می‌کنند و سطح مقبولیت بازار را ارتقا می‌دهند.

• اعضای تیم را متحد کنید

بیشتر رهبران تیم‌های سنتی حتی آن‌هایی که با پروژه‌های بزرگ سروکار دارند، بر توافق و سازش تأکید می‌کنند. هدف آن‌ها پایین نگه‌داشتن میزان استرس، تکمیل به‌موقع کارها و دستیابی به نتایج قابل‌قبول است. در مقابل، رهبران تیم‌های خبره باید بسیار ماهرتر و قوی‌تر باشند. هدف آن‌ها کمک به هر یک از افراد و نیز کل گروه برای دستیابی به حداکثر ظرفیت بالقوه‌ی آن‌هاست.

بدترین کاری که می‌توانید برای افراد بااستعداد و مستقل انجام دهید، محدود کردن صراحت گفتار آن‌هاست؛ باید به استعداد آن‌ها اطمینان داشته باشید و استعدادهایشان را تشویق کنید. باوجوداین، تیمی متشکل از چنین افرادی باید در مهلت مقرر به اهداف سخت‌گیرانه دست یابد. برای اینکه بتوان میان نیازهای تیم‌های خبره به توجه فردی و آزادی ذهنی و مطالبات و خطوط زمانی انعطاف‌ناپذیر پروژه‌های پرخطر، توازن ایجاد کرد، به مهارتی استثنایی نیاز است. به همین دلیل، رهبران تیم‌های خبره انواع متفاوتی از نقش‌ها را در نظر می‌گیرند و در مقایسه با رهبران تیم‌های سنتی، از ابزارهای مدیریتی متفاوتی استفاده می‌کنند.

شرکت‌ها در تمامی صنایع، همیشه پروژه‌های بلندپروازانه‌ای را دنبال می‌کنند و با تغییرات بزرگ در محصول، ورودی‌های جدید به بازار و سازمان‌دهی‌های مجدد کلان سروکار دارند؛ اما زمانی که یک عملکرد غیرمنتظره نیاز باشد، مشخص است که انجام کارها به شیوه‌ی معمول کارساز نخواهد بود.

اگر بخواهید متوسط بودن را کاملاً از میان بردارید، در گردآوردن بهترین‌ها تردید نکنید و اجازه دهید «منِ» آن‌ها به اوج برسد. آن‌ها را به گفت‌وگوهای شدید تشویق کنید و سپس ببینید که چگونه جرقه‌ها روشن می‌شوند. اگر اجازه دهید که درخشان‌ترین افکار در سازمانتان باهم برخورد کنند، نتیجه‌ی آن برتری به معنی واقعی خواهد بود.

دانلود PDF مقاله