امروزه رشته نوآوری در حال ظهور است زیرا تعالی عملیاتی دیگر کافی نیست. هر تجارت خوبی از نوآوری بهره می برد و افزایش سرعت تغییر در محیط های داخلی و خارجی برخورداری از توان نوآوری را به طور فزاینده ای ارزشمند کرده است. نوآوری یکی از عوامل موفقیت کسب و کار است چرا که منابع محدود و قابلیت ها را با نیاز مشتری و بازار همسو می کند. البته بدیع ترین نوآوری ها هم می توانند شکست بخورند، این در شرایطی اتفاق می افتد که نیازمندی های لازم برای بروز نوآوری محقق نشده باشد. بررسی ها نشان می دهد که افزایش توان نوآوری عامل شماره یک رشد و پیشرفت شرکت ها است، با این حال اکثر شرکت ها فاقد رویکرد یکپارچه برای پرداختن به فرصت های بازار و رشد هستند. در بسیاری از موارد، نبود چنین رویکردی سبب می شود که هر چقدر هم که سخت کار کنند، تلاش آنها بی نتیجه باشد. بسیاری از شرکت ها این روش را پیش گرفته اند که نوآوری را با جذب ایده های جدید رونق ببخشند اما این رویکرد لزوما موفقیت آمیز نیست و صرف ورود ایده ها در صورتی که منابع و سازوکارهای لازم برای تجاری سازی شان وجود نداشته باشد، اثرگذار نخواهد بود.
اکثر مشاغل بزرگ نوعی فرایند توسعه را اتخاذ کرده اند که به طور اغلب بر ایده ها متمرکز است. مشکل بسیاری از رویکردهای ایده پردازی این است که آنها فاقد مشتری هستند و به شدت به شهود مدیران متکی هستند. این امر همچنین باعث ایجاد بازاری برای شارلاتان ها در حوزه نوآوری شده است که همگی ادعا می کنند می توانند مشکل مدیران برای نوآوری را حل کنند. از مدیران ارشد بخواهید تا ۱۰ درصد هزینه ها را کاهش دهند و آنها به سرعت این کار را انجام می دهند ولی از آنها بخواهید که تا ۱۰ درصد رشد بیشتری رقم بزنند، آنها همانند آهویی که در مقابل چراغ های ماشین توان حرکت و تصمیم گیری اش را از دست می دهد، دچار حالت سرگیجه و فلج شدن می شوند.
اگر قرار است امروز تئوری ها به ما در انتخابی برای رشد بیشتر کمک کنند، ما به داستان های بیشتری از گذشته نیاز داریم. ما به شواهدی برای ارزیابی پیش بنی های گذشته نیاز داریم تا بتوانیم پیش بینی های بهتری در خصوص اثرگذاری روش های مختلف رشد در آینده کسب و کارمان داشته باشیم. ارزیابی تجربی روش هایی که در کتاب های رشد بر آن ها تاکید می شود، دشوار است زیرا روایت آن ها با استفاده از داده تصدیق نمی شود. در چنین شریطی استراتژی خوب، تجارت در مرز شناخته شده و ناشناخته است با توجه به اینکه ما با ناشناخته ها کار می کنیم، درخواست طرحی که تضمین شود حتما کار کند، شبیه به درخواست از یک دانشمند برای فرضیه ای است که تضمین کند به نتیجه می رسد.
در مطالعاتی که سعی در تشریح یک تجربه دارند، گذشته ای بیان می شود و اصرار بر تکرارپذیر بودن این تجربه است. این در حالی است که تمام آنچه بیان شده مربوط به یک مطالعه موردی است که ممکن است در بسیاری فاکتورها با کسب و کار ما متمایز باشد. حتی این بیم وجود دارد که مستندسازی همین مطالعه موردی نیز به درستی انجام نشده باشد چنانکه پس از مرگ انسان ها تصویری که از ایشان تصویر می شود، معمولا توسط بازماندگان تحریف می شود. تکیه بر بررسی های موردی، یک شمشیر دو لبه است. آن ها با نشان دادن سطح عملیاتی مفاهیم و روش ها، درک آن ها را آسان می کنند اما این نوع درک در ذهن عمق کافی ندارد و سبب می شود در پیش بینی خروجی حاصل از اعتماد به آن، ناتوان باشیم.
داستان هایی که تاثیر یک استراتژی در موفقیت را بیان می کنند، فراوان هستند اما نباید تعصب آن ها روی آن استراتژی، گزینه های ما در انتخاب بهترین استراتژی برای رشد را محدود کند. اگر توجه کرده باشید، در مقابل تعداد بیشمار داستان های موفقیت، مطالعات بسیار کمی به استراتژی های شکست خورده می پردازند. یکی از دلایل این شکل پراکندگی این است که مطالعه رازهای موفقیت هیجان انگیزتر از انتخاب شکست است و نویسندگان بر این باورند که با مطالعه برندگان می توانند ویژگی های تعیین کننده آن ها را تشخیص دهند اما فراموش می کنند که عوامل تمایز دهنده برندگان از بازندگان، تنها با مطالعه هر دو قابل شناسایی است.
مطالعات موردی، بر این تاکید دارند که اگر جدیدترین چارچوب را اتخاذ کنید و با فرمول کسب و کارهای موفق پیش بروید، عملکرد استثنایی را تجربه خواهید کرد. واقعیت این است که در روایت آن ها، شاخص های موفقیت بعد از وقوع آن معرفی می شوند، مشابه دانستن شماره انتخاب برنده قرعه کشی دیروز، که اگرچه دانستن آن جالب است، اما الزاما دانسته‌ی مفیدی نیست. اداره یک تجارت بر اساس مطالعات موردی گذشته مانند رانندگی یک ماشین بوسیله آینه عقب است. یک نتیجه حتی بدتر از سوگیری عقاید این است که کسانی که در روایت گذشته بسیار ماهر هستند، خود را در پیش بینی آینده خوب می دانند و حتی از توانایی خود برای انجام این کار اطمینان بیشتری دارند.
ما باید چیزی بیش از داستانهای سرگرم کننده گذشته بخواهیم. برای اینکه یک نظریه ادعای منطقی داشته باشد، باید شواهدی وجود داشته باشد که توانایی ما را در پیش بینی نتایج آینده بهبود بخشد. هنگام جستجوی تحقیقات مدیریت برای دستیابی به رویکرد منطقی، فرد از چارچوب های بدتری پرده بر می دارد. بسیاری از چارچوبها با شواهد قانع کننده پشتیبانی می شوند اما اغلب آن ها با هم در تضاد هستند و چیزی برای نشان دادن اینکه چه زمانی باید چه رویکردی بر دیگری ترجیح داده شود، وجود ندارد. وقتی رویکردها با هم تضاد ندارند هم ممکن است تنافر آن ها سبب شود انتخاب آن ها به سادگی امکان پذیر نباشد.
در حالی که چارچوب ها و ابزارها می توانند تفکر ما را شکل دهند، اما به ما کمک نمی کنند تا موانع اجتماعی موجود در استراتژی و نوآوری را برطرف کنیم. در بسیاری از موارد، ما تمایل داریم که در الگوهای فکری فعلی گیر بیفتیم براساس گفته آلبرت انیشتین: “مشکلاتی که توسط سطح تفکر فعلی ما ایجاد می شوند، با همان سطح تفکر قابل حل نیستند.”
مشکلاتی که توسط سطح تفکر فعلی ما ایجاد می شوند، با همان سطح تفکر قابل حل نیستند.
آلبرت انیشتین
حتی وقتی داده ها و تئوری های درست به ما ارائه می شوند، ماهیت انسانی و تعصبات شناختی ما می تواند در تصمیم گیری مدیریت دخالت کند. به گفته جان مینارد کینز اقتصاددان: ” دشواری نه در ایده های جدید، بلکه در فرار از ایده های قدیمی است.” روانشناسان کاهنمن و لووالو در مقاله خود در سال ۲۰۰۳ با عنوان “توهمات موفقیت” نشان دادند که هنگام پیش بینی نتایج پروژه های پرخطر، مدیران قربانی اشتباهات برنامه ریزی می شوند. وقتی شانس موفقیت ۱۰ درصد باشد، فکر می کنیم ۴۰ درصد است. کاهنمن توضیح داد که چگونه واقعیت های جهان خارج می توانند ناپدید شوند و جای خود را به چیزی بدهند که وی “دید درون” نامیده است. دید درون از تجربیات و داده های شخصی ما نشات می گیرد و حتی وقتی وارد با موضوع جدیدی مواجه می شویم، شناخت ما از آن موضوع را تحت تاثیر قرار می دهد. مطالعات مربوط به تعصب شناختی نشان داده است که متخصصان با جمع آوری داده های بیشتر اطمینان بیشتری کسب می کنند، حتی اگر داده های اضافی پیش بینی ها را دقیق تر نکنند. به عنوان مثال، ۸۰ درصد مدیران معتقد بودند که محصول آن ها در رقابت برتر است، اما فقط ۸ درصد مشتریان موافق بودند. به همین ترتیب ، ۹۳ درصد از رانندگان آمریکایی و ۶۹ درصد از رانندگان سوئدی مهارت رانندگی خود را بالاتر از حد متوسط ارزیابی می کنند ، که این از نظر آماری غیرممکن است.
تعهد ما نسبت به راهکارهایی که در گذشته کارایی داشته اند سبب می شود که در پاسخ به تغییرات به اندازه کافی چابک نباشیم. از صد شرکت برتر فورچون در سال ۱۹۷۴، ۸۱ مورد دچار افت و افول شدند با این وجود تنها چهار مورد تغییر کامل استراتژی دادند و شش مورد در محدودیت های مدل موجود تغییر دادند. ما با جهان بینی فعلی خود راحت هستیم. مدیران با دید شرکتی خود معتقدند که “ما صنعت خود را بهتر از هر کس می شناسیم. ما می دانیم که مشکلات بزرگ و پاسخ آنها چیست.” همانطور که توسط استفان جی گولد توضیح داده شده است: “اشتباه ترین داستان ها آنهایی هستند که فکر می کنیم بهتر آنها را می شناسیم و بنابراین هرگز موشکافی نمی شوند و زیر سوال نمی روند.”
اشتباه ترین داستان ها آنهایی هستند که فکر می کنیم بهتر آنها را می شناسیم و بنابراین هرگز موشکافی نمی شوند و زیر سوال نمی روند.
استفان جی گولد
قفل فرهنگی در بیشتر سازمان ها اتفاق می افتد و شامل مجموعه ای از قوانین پنهان یا مدلهای ذهنی است که پس از شکل گیری، تغییر آن ها سخت است. اکثر مشاغل با این اعتقاد که بازار به روش بالا -پایین که بسیاری از مدیران در مدرسه کسب و کار آموخته اند، کنترل می شود به فعالیت خود ادامه می دهند. یکی از متداول ترین روش هایی که امروزه در تجارت مورد استفاده قرار می گیرد و منعکس کننده این فرایند بالا به پایین است، برندسازی سنتی است.
مدیرانی موفق هستند که فرآیندهای برنامه ریزی و نوآوری آن ها به صورت مطلوب باقی می ماند. مدیری می گوید: “فرایند برنامه ریزی ما مانند برخی از مراسم های قبیله ای اولیه است. سر و صدای زیاد، رقصیدن، تکان دادن پرها، زدن طبل ها وجود دارد و هیچ کس مطمئن نیست که چرا این کار را می کنیم، اما یک امید تقریبا عرفانی وجود دارد که چیز خوبی از آن بیرون بیاید، و هرگز چنین نمی شود.” مدیری دیگری نیر نقش برخی عادت های سازمانی را چنین بیان می کند: “روند برنامه ریزی سالانه ما مانند جشن سالانه کریسمس است. حتی اگر به نظر افراد از آن لذت نمی برند، ما خودرا ملزم به داشتن آن می دانیم.”
برای ایجاد یک چیز بزرگتر حتی غلط، بسیاری از شرکت های بزرگ، شخصی را تبلیغ می کنند که چیزی غیر از “لباس های خالی” نیست. لباس خالی دسته ای از افرادی هستند که در ارائه یا “تبلیغ ” خوب هستند و چشمگیر به نظر می رسند اما چیز دیگری برای کمک ندارند. به طور دقیق تر، مهارت آن ها به جای دستیابی به نتایج با اتخاذ تصمیم های درست، گرفتن یک ترفیع در شرکت است. این افراد بیشتر در ساختن ارائه های عالی پاورپوینت و پوشیدن لباس های گرانقیمتی که صرفا حس شخصیت مدیریتی را منتقل می کنند، تخصص دارند.
اما در نتیجه همه این رویکردها چه اتفاقی می افتد؟ نوآوری عقب می افتد و اکثر شرکت ها عملکرد ضعیفی دارند و ارزش دارایی سهامداران را نابود می کنند.
آن چه بر کی مارت گذشته است، نتایج حاصل از تغییر غلط استراتژی و استفاده نابجا از رویکردهای نوآوری را نشان می دهد. کی مارت ابتدا در اواسط دهه ۱۹۸۰ قربانی “استراتژی دوجانبه ” شد. آن ها تمایل داشتند از هر راهکاری برای اصلاح سریع استقبال کنند اما سپس به سمت ایده های دیگر رفتند. اواخر دهه ۱۹۸۰، کی مارت تلاش کرد تا به یک شرکت متنوع خرده فروشی تبدیل شود و فروشگاه های ورزشی بزرگ متعلق به اداره کل ورزش، آفیس مکس، و کتابفروشی های مرزی را خریداری کرد. بعداً، وقتی که شرکت تصمیم گرفت که روی تجارت اصلی خود تمرکز کند این شرکت های ادغام شده، فروخته شدند. در سال ۲۰۰۰، مدیر عامل شرکت، چارلز کونوی، اعلام کرد ۱.۴ میلیارد دلار در دو سال برای خرید و فروش فناوری اطلاعات با هدف بازسازی سیستم زنجیره تأمین قدیمی کی مارت با الهام از موفقیت والمارت در نظر گرفته شده است. کمارت در سال ۲۰۰۲ ورشکست شد.
خودرایی شرکت ها نیز به طور مشابه تعداد زیادی از آن ها را محکوم به شکست کرده است. انرون نمونه ای افراطی از حرص و آز برای اجرای ایده های آرمانی بود. این شرکت تلاش داشت بازاری برای معاملات باند ایجاد کند. به گفته یک مدیر ارشد سابق فناوری انرون: “هنگامی که به یکی از زیرمجموعه های انرون رفتم که بعدا به انرون پهنای باند تبدیل شد، شروع به پخش ایده بازار پهنای باند در بین مدیریت ارشد کردم. آن ها از این ایده فقط بر اساس نامش خوششان آمد. آن ها نمی دانستنند منظور از آن چیست یا چگونه پیاده سازی می شود اما پیشنهادش را تایید کردند و منابع اصلی را برای شروع این کار فراهم کردند.”
یکی دیگر از روش های کلاسیک شکست نوآوری، برگزاری جلسه طوفان فکری بدون توقف است. در این روش غالبا افراد برای برگزاری جلساتی که تا سه روز طول می کشند، به یک اتاق کنفرانس یا یک مرکز خلوت خارج از ساختمان شرکت می روند. در آن جا هیچ ایده ای بد نیست و دیوارها به سرعت با یادداشت های کاغذی استیکری پر می شوند و مدیران با تعدادی از ایده های خلاق و در عین حال غیرقابل اجرا روبرو می شوند.
تئوری مدیریت برای نوآوران شامل توصیه های دیگری نیز هست، که بسیاری از آن ها بد نیستند و باید نسبت به تله های استراتژی نوآوری کلاسیک آگاه بود:
- استراژی انجام کامل یا انجام ناقص – عدم پرداختن به هر فرصتی که وجود دارد و تمرکز روی یک یا چند هدف محوری که که دستیابی به آن ها منجر به نتایج مطلوبی می شود.
- استراتژی دون کیشوت – حمله به رقبا. این به ندرت مؤثر است و در مقالات بعدی با جزئیات بیشتر مورد بحث قرار می گیرد.
- استراتژی واترلو – تلاش همزمان در جبهه های مختلف که عدم تمرکز را به دنبال دارد، منابع را از بین می برد و شرکت را برای تأثیر با معنا و مهم به چالش می کشد. این روش با عنوان روش کره بادام زمینی نیز شناخته می شود و سبب گسترش یک لایه نازک از منابع در کل شرکت می شود، به ندرت موفقیت آمیز است.
- استراتژی چیزی برای همه – تلاش برای پوشش همه حوزه ها به طور همزمان. استراتژی یعنی کنار گذاشتن برخی اهداف به نفع اهداف دیگر و این روش این جنبه‌ی استراتژی را نادیده می گیرد.
- رویاهایی که هرگز به استراتژی واقعی تبدیل نمی شوند – بیانیه های ماموریت سطح بالا که هرگز به سرانجام نمی رسند. این شامل توصیه های عاقلانه و پر صدا، مانند تمرکز بر “هدف پایدار” است. غالباً این شامل مفاهیم باطنی است یا بیش از حد غیر عملی است.
- برنامه یا طعم ماهانه استراتژی – تسویه حساب برای استراتژی های صنعت عمومی که به نظر رقبای شما می رسد و تغییر مسیر چندین باره در هر جهتی که باد مشاوره می وزد. همانطور که در مثال کی مارت نشان داده شد، این می تواند به فاجعه منجر شود.
- استراتژی ایول نیویل- پذیرش ریسک و خطرات نامتناسب با ظرفیت شرکت
- استراتژی به سبک الگو – تصمیم گیری براساس استراتژی های عمومی صنعت، مثلا دنبال کردن استراتژی رقبا. اگر همه همان کار را انجام دهند ، هیچ کس واقعاً نمی تواند برنده شود.
