یک شرکت کننده امریکن آیدل را در حال آموزش آهنگسازی به باب دیلن تصور کنید. فکر اینکه یک دستیار تولید در سطح ابتدایی به جورج لوکاس در مورد جنگ ستارگان مشاوره دهد، کمی مضحک است. کلا این ایده که استادان باتجربه توسط دانش آموزان تازه کار آموزش ببینند، عجیب به نظر می رسد.
در همین راستا، بسیاری از رهبران شرکت‌های بزرگ ممکن است ایده یادگیری یا الگو بودن یک شرکت نوپا رامسخره کنند. با این حال، کسبوکارهای بزرگ می‌توانند از فرهنگ استارتاپ، درس‌های مهمی در زمینه نوآوری، تفکر پویا و انعطاف‌پذیری بیاموزند.
در کنفرانس اخیر، جیسون ویلیامسون، معاون اوراکل در اکوسیستم استارتاپی، با دو بنیانگذار صحبت کرد تا این سؤال را بررسی کند که چگونه شرکت‌ها می‌توانند بیشتر شبیه استارتاپ ها فکر کنند؟
درس ۱: شکست سریع، شکست رو به جلو (با منطق)
شرکت‌های نوپا باید برای نوآوری و زندگی یا مرگ بر اساس نتایج تصمیماتی که می‌گیرند، آماده باشند. آن‌ها این تجمل را ندارند که خیلی راحت باشند یا به وضعیت موجود تکیه کنند. هر تصمیمی که در هر لحظه گرفته میشود، این قابلیت را دارد که مستقیما بر نتایج نهایی فعالیت ها و کل تیم تأثیر بگذارد.
جیسون ویلیامسون به عنوان ناظم جلسه گفت:«هیچ چیز مانند این نیست که مجبور باشید چیزی را که می‌کشید، بخورید.» بنابراین تشخیص سریع راه حل موثر و یادگیری از آن حیاتی است.
به گفته کارولین بارتون، بنیانگذار استارتاپ مُداتروا، ایده او برای شکست سریع این است که به جای تئوری، سریعا وارد عمل شود و برای تعیین شایستگی یک پروژه، به صورت تجربی عمل کند.
بارتون می گوید: «وقتی ایده جدیدی به ذهنمان می‌رسد، واقعاً با تامل و سنجش نمی‌توانیم آن را پیش ببریم. ما باید سریعا شروع به انجامش کنیم تا ببینیم چطور پیش می‌رود. عمل به ما این امکان را می‌دهد که به سرعت ایده هایی که ارزش دنبال کردن دارند و آن‌‌هایی که ندارند را بشناسیم.»
به همین ترتیب، رهبران شرکت‌های بزرگ می‌توانند و باید به دنبال ایده های رشد از درون شرکت باشند و از تیم‌های نوآوری اختصاصی برای کنار زدن بوروکراسی و ارائه ایده های خلاقانه استفاده کنند. اگر فرهنگ یک شرکت بیش از حد نگران تلاش برای کمال باشد، به جای نگاه به شکست به عنوان یک پله اساسی برای یادگیری و موفقیت، شرکت می‌تواند راکد شود و فرصتهای رشد و نوسازی را از بین ببرد.
درس ۲: نوآوری را با نتایج ادغام کنید.
شما نمی‌دانید که آیا شکست خورده‌اید یا موفق شده‌اید، مگر اینکه معیار‌ها و دیدی مناسب در اختیار داشته باشید. ایجاد پیوند محکم بین تیم نوآوری و نتایج آن، به اطمینان از شکست سریع پروژه‌‌ها و شکست رو به جلو کمک می‌کند.
طبیعتا، استارتاپها باید نتایج خود را به دقت زیر نظر داشته باشند، زیرا وقتی ایده های ممکن آن‌ها به پایان می‌رسد، کارشان تمام میشود. رهبران شرکت‌ها ممکن است این محدودیت‌های واضح مالی را نداشته باشند، بنابراین مهم است که بین تیم نوآوری با واحدهای تجاری ارتباط تنگاتنگی برقرار کنند. این به تیم نوآوری دید مستقیمی نسبت به تأثیر پروژه‌های نوآورانه آن‌ها بر خطوط تولید و درآمد شرکت می‌دهد.
یکی دیگر از موارد ضروری در هنگام شکست سریع انعطاف‌پذیری است. کارآفرین فناوری سریال و مدیر عامل و دانشمند ارشد آمپلرو، اولی داونز می‌گوید:«شما باید تلاش و پشتکار داشته باشید و در عین حال، بسیار سازگار باشید، تا با شکستی که ذاتاً بخشی از رویکرد استارتاپ است، مقابله کنید.»
درس ۳: کلیات بسازید
وقتی در محیط استارتاپی هستید، رهبران و اعضای تیم به طور کلی نقش‌های زیادی دارند و و از نزدیک با هر جنبه‌ای از کسب‌وکار آشنا هستند. شرکت‌ها می‌توانند رویکرد دانش گسترده را با چرخش مدیران مختلف از طریق تیم نوآوری برای یک دوره زمانی تقلید کنند.
داونز از برکناری مدیران اجرایی از نقش‌های تیم نوآوری (زمانی که پروژه‌هایشان به سمت مرحله اجرا پیش می‌رود)، گسترش محدوده کار آن‌ها، و افزایش درک آن‌ها از هر دو طرف کسب‌وکار، حمایت می‌کند.
او پیشنهاد کرد:«اگر پروژه نتیجه موفقیت‌آمیزی داشته باشد، فردی از تیم نوآوری سازمان دوباره وارد میشود و تبدیل به مشتری تجاری و واحد تجاری میشود که محصول [تیم نوآوری] را بخرد.»
درس ۴: افق‌های جغرافیایی خود را گسترش دهید.
داونز در نزدیکی بریستول در یک منطقه روستایی در انگلستان بزرگ شد. با ماندن در منطقه زادگاهش، او هرگز این فرصت را نداشت که ۹ استارتاپ خود را بسازد زیرا نیروی کار و استعداد لازم در دسترس نبود.
با این حال، همیشه اینطور نیست که باید مستقیماً به دره سیلیکون بروید تا بتوانید تیمی با استعداد و توانا بسازید. همانطور که داونز تاکید کرد، ما در عصری زندگی می‌کنیم که «فناوری به استعداد‌ها می‌رسد، نه استعداد‌ها به فناوری.»
در حالی که همیشه نقاط مهمی برای شکوفایی استارتاپ ها وجود خواهد داشت (سیاتل، دره سیلیکون، شهر نیویورک)، رشد یک کسب و کار واقعاً به داشتن شبکه مناسب بستگی دارد. نظر داونز این بود که استارتاپ او با کار در سیاتل، مشکلی در یافتن اعضای تیم فنی مورد نیاز برای کارشان در زمینه یادگیری ماشین ندارد؛ جایی که آن‌ها در عرصه‌های فروش و بازاریابی شرکتی مبارزه می‌کنند. زیرا همان شبکه توسعه قوی در منطقه او برای آن زمینه‌ها وجود ندارد.
شرکت ها نمی‌توانند به طور فیزیکی کل واحد تجاری خود را انتخاب کنند و به جدیدترین کانون فناوری منتقل شوند. با این حال، اجازه دادن به مبتکران‌شان برای انجام این کار، امری شایسته است.
به گفته ویلیامسون، اوراکل با اجازه دادن به تیم‌های نوآور خود برای «قطع فیزیکی از شرکت مادر» موفقیت بزرگی را به دست آورده است. فاصله فیزیکی اغلب می‌تواند باعث جدایی ذهنی و آزادی نیز شود و به تیم ها اجازه می‌دهد خارج از قلمرو «حافظه ماهیچه‌ای» عمل کنند و برخی از قوانین دست‌وپاگیر برای شناور نگه داشتن کشتی شرکت را کنار بگذارند.
درس ۵: برای موفقیت با هم کار کنید
علاوه بر یادگیری شرکت‌ها از استارتاپ ها، فرصتهای زیاد همکاری با استارتاپها نیز برای شرکت‌ها وجود دارد. به عنوان مثال، اوراکل فعالانه در تلاش است تا از طریق یک شتابدهنده داخلی برای استارتاپ ها، از جمله داونز و بارتون، به عملیات و پیشنهادات خود ارزش بیافزاید.
ویلیامسون گفت:«سوالات هزار شرکت امریکایی که از نظر میزان فروش در صدر قرار دارند، با ما یکی است: چگونه نوآور باشیم؟ چگونه به سرعت حرکت کنیم؟» او توضیح داد که اوراکل اکنون در موقعیتی است که می‌تواند روابط مکمل و هم‌زیستی با استارتاپ ها ایجاد کند و بعد‌ها باعث ایجاد چرخه‌ای از نوآوری و موفقیت میشود.
فکر کردن مانند یک استارتاپ، به معنی یادگیری از یک تیم بی‌تجربه نیست؛ بلکه تشخیص ویژگی‌هایی است که استارتاپ ها را مختل می‌کنند، یعنی میل آن‌ها به موفقیت از طریق نوآوری، و چابکی آن‌ها در جهت‌یابی به سوی نیاز‌های بازار.
در عصر دیجیتالی که در آن قانون «مختل کن یا مختل شو» برقرار است، تماس با کارآفرین داخلی ممکن است شرکت شما را از خورده شدن توسط یک ماهی کوچک‌تر نجات دهد.
