رسانه‌ها و فناوری اجتماعی باعث به هم پیوستگی شده و همکاری را به عنصر جدایی‌ناپذیر کسب‌وکارها تبدیل کرده‌اند؛ اما بدون اتخاذ سبک صحیح رهبری، همکاری می‌تواند منجر به گمراهی شود. برای مثال، کارکنانی که علاقه‌مند به تعامل، همکاری و اظهارنظر در هر موضوعی هستند و تنها برای ابراز وجود و موفقیت خود دست و پا می‌زنند، می‌توانند باعث ایجاد روند فرسایشی و بی‌پایان در جلسات شوند. مدیرانِ میراث دارِ دوران شیرین سبکِ «دستور و کنترل» برای تطبیق سبک مدیریتی خود بر اساس واقعیت‌های جدید، کار دشواری دارند.
این مقاله به دنبال یافتن عوامل موفقیت مدیران در رهبری همکاری‌ها و مشارکت‌های مذکور است و چهار عامل اتصال کارکنان با ایده‌های جاری از بیرون به داخل سازمان، استفاده‌ی اهرمی از تنوع استعدادها، الگوسازی رفتار مشارکتی در سطح مدیریت عالی و نشان دادن قدرت کافی برای جلوگیری از بحث‌های بی‌پایان در این راستا توسط پژوهشگران شناسایی شده است.
-
نقش اتصال‌دهنده‌ی عمومی
مالکوم گلدول، در پرفروش‌ترین کتاب خود از واژه‌ی «رابط» برای توصیف فردی که دارای چند اتصال به جوامع اجتماعی مختلف است، استفاده می‌کند. تعداد کمی از افراد می‌توانند اتصال‌های قابل توجه ایجاد کنند. آن‌ها این قابلیت را دارند که مردم، ایده‌ها و منابعی را که به صورت طبیعی با هم کنار نمی‌آیند، به هم ارتباط دهند و نقشی حیاطی در شکل‌گیری همکاری‌ها در محیط کسب‌وکار ایفا کنند.
رهبران مشارکتی برای اتصال سازمان‌هایشان به دنیای وسیع‌تر تنها با حوزه‌ها و فضاهای معمولی ارتباط برقرار نمی‌کنند (باشگاه‌های محلی، انجمن‌های صنعتی، ارتباط با مشتریان و تأمین‌کنندگان) بلکه فراتر از آن عمل کرده و سعی دارند به شبکه‌سازی با مراکز خلاقیت و نوآوری مانند سیلیکون ولی اقتصادهای نوظهور یا افرادی با پیشینه‌ی اخلاقی و فرهنگی متفاوت بپردازند تا از این رهگذر چشمانشان بر فرصت‌های کسب‌وکاری جدید و مشارکت‌های نو باز شود.
-
به کارگیری استعدادها در پیرامون خود
تحقیقات نشان می‌دهد گروه‌های متنوع نتایج بهتری را به ثمر می‌رسانند. قابلیت در کنار هم قرار دادن افراد با پیشینه، نظام‌ها، فرهنگ‌ها و نسل‌های متفاوت و استفاده از قدرت نفوذ در آن‌ها به نحوی که همگی قادر به ارائه‌ی پیشنهاد و اظهارنظر باشند، بسیار مهم و کارگشا است. هنوز هم شرکت‌هایی هستند که مقادیر غیرمعمول از زمان، پول و انرژی را صرف جذب مستعد در ارائه‌ی فرآیندهای یکسان و یک‌جور می‌کنند، افرادی که قاتل خلاقیت و نوآوری سازمان هستند. در بسیاری از شرکت‌های چندملیتی حتی به مسئله‌ی وادار کردن کارکنان به صحبت کردن با زبان انگلیسی به جای زبان‌های بومی خود، به دید مانعی در بهره‌گیری از استعدادها نگریسته می‌شود.
-
همکاری در بالاترین سطح
خلق فرصت‌های مشارکت و جذب بهترین استعدادها برای رهبران کافی نیست؛ بلکه آن‌ها باید با پیش قدم شدن در تعاملات مطلوب، آهنگ و لحن آن را در سازمان خود به وجود آورند. اغلب اوقات تلاش‌ها برای خلق تعامل و همکاری در سطوح میانی سازمان، قربانی بازی‌های سیاسی و جنگ قدرت می‌شود.
مطابق با نظر روان‌شناس کارول دوک، افراد به وسیله‌ی اهداف عملکردی یا اهداف آموزشی برانگیخته می‌شوند. زمانی که در محیط اهداف عملکردی حاکم باشد، افراد خود را دارای خصوصیات با ارزشی از قبیل، هوش و ارتباطات نشان می‌دهند و زمانی که اهداف آموزشی حاکم باشد، آن‌ها برای توسعه‌ی این خصوصیت برانگیخته می‌شوند. اهداف عملکردی افراد را وادار می‌کند در برابر وظایفی که به یادگیری آن‌ها کمک می‌کند علاقه‌مند به وظایفی باشند که باعث شود خودشان به نظر برسند. یک حرکت روبه‌جلو به سمت اهداف آموزشی، مدیران را برای فرصت‌های کسب دانش به دیگران مشتاق‌تر می‌کند.
-
نشان دادن دست برتر
زمانی که رهبران شروع به مشارکت با کارکنان می‌کنند، با مشکل متفاوتی مواجه می‌شوند: افراط در همکاری. بسیار پیش می‌آید که افراد سعی در اظهار نظر درباره‌ی هر چیزی دارند که منتج به جلسات بی‌پایان، ایده‌های بحث برانگیز و تعامل برای یافتن اجماع می‌شود. آن‌ها نمی‌توانند تصمیمی را اتخاذ و به سرعت اجرا کنند. در این حالت همکاری نه تنها تبدیل به روغنی که حرکت چرخ را روان می‌سازد نمی‌شود، بلکه مانند سنگی باعث توقف آن می‌شود.
رهبران مشارکتی مؤثر نقش قدرتمندی را در هدایت گروه تقبل می‌کنند. آن‌ها چابکی را از راه شکل‌دهی و متفرق کردن فرصت‌هایی که می‌آیند و می‌روند، حفظ می‌کنند. در روشی بسیار مشابه در هالیوود، تهیه‌کنندگان، کارگردانان، هنرمندان، نویسندگان و متخصصان گروه‌هایی را تشکیل می‌دهند که در طول مدت پروژه‌های سینمایی، تلاش‌های تعاملی بسیار سیال هستند و در محدوده‌ی شرکت‌ها محدود نمی‌شوند.
رهبران اثربخش همچنین اختیارات تصمیم‌گیری و مسئولیت‌های روشنی دارند، به گونه‌ای که در موقعیت مناسب می‌توانند مباحث را به اتمام برسانند و تصمیم نهایی بگیرند. اگرچه جدال‌های سازنده و مخالفت‌های متنوع توصیه شده است اما این جدال‌ها نمی‌توانند ادامه‌دار باشند. زمانی که گروه‌های کاری شکل می‌گیرند، افراد می‌دانند آنچه مورد انتظار است، ارائه‌ی ایده‌های نو و چالش یکدیگر است و باید به بحث و جدال سنگین تا پیروزی بهترین ایده بپردازند اما اگر هیچ توافق مشهودی به دست نیامد، فردی که جلسه را اداره می‌کند تصمیمی اتخاذ می‌کند و بقیه‌ی گروه نیز باید از آن تبعیت کنند. این موضوع مناظره‌ها و مباحثه‌های شدید را هم‌زمان در کنار تصمیمات روشن و اجرای سریع تضمین می‌کند؛ به عبارت دیگر، تنوع در مشورت در کنار وحدت در دستور.
تضعیف کنترل بدون رها کردن آن
در دنیای قدیم رهبران به هرکسی که نیاز داشتند دسترسی داشتند و سبک رهبری دستور-کنترل به خوبی به آن‌ها جواب می‌داد؛ اما همه چیز تغییر کرده است. جهان بیش از هر زمان دیگر به هم پیوسته شده است و اگر مدیری نداند چگونه از قدرت این ارتباطات استفاده کند به همین روش کنار گذاشته می‌شود. رهبران امروزی باید قادر به پرورش ایده‌ها، افراد و منابع میان مرزها و از همه‌ی انواع باشند. این موضوع نیازمند به کارگیری راهبردهای استعدادیابی و ساختن ارتباطات درون و بیرون سازمانی است. برای استفاده‌ی اثربخش همه‌ی بازیگران مختلف کنار هم رهبران باید توانایی به کارگیری نفوذ به جای اختیار و همچنین قدرت توقف مباحث نامربوط بی کاربرد و سیاست بازی‌های زبانی را داشته و قادر به اتخاذ تصمیم نهایی باشند.
تفاوت در باور، ارزش‌های فرهنگی و هنجارهای عملکردی باعث افزایش پیچیدگی‌های همکاری می‌شود اما در این حال باعث غنا، نوآوری و ارزش بیشتر می‌شود؛ ارزشی که قلب رهبری مشارکتی است.
