در دنیای امروز کسب و کارها نیاز به نوآوری برای بقا یکی از گزاره های بدیهی است. با این وجود عوامل متعددی مانع تحقق نوآوری در سازمان ها هستند. در گفتگویی با امیر صالحی، مدیر عامل دیجی کالا نکست، موضوع نوآوری سازمانی و وضعیت آن در ایران را مورد بررسی قرار دادیم.
نوآوری سازمانی را از کجا شروع کردید؟
من تحصیلاتم را در سوئد و در رشته‌ی کارآفرینی گذراندم. در آنجا با سرمایه گذاران خطرپذیر همکاری داشتم و کار نوآوری سازمانی که هم اکنون مشغول آن هستم را هم از همان سوئد شروع کردم. در ایران، راه اندازی حرکت اول به عنوان بازوی سرمایه گذاری خطرپذیر شرکتی همراه اول را به عنوان مشاور بر عهده داشتم و همچنین قائم مقام مدیر عامل در آواتک بوده و در حال حاضر مدیر عامل دیجی کالا نکست هستم.
چرا شرکت‌ها باید به سمت نوآوری سازمانی بروند؟
اگر شرکت‌ها برای نوآوری هزینه نکنند، سرنوشت یاهو در انتظارشان است. یاهو زمانی یک ابرقدرت و پیشرو در نوآوری بود. نوکیا هم ابرقدرت دیگری بود که ۸۰ درصد بازار موبایل را در دست داشت. این شرکت‌ها خود صاحب فناوری بودند و فکر می‌کردند نیازی به نوآوری ندارند اما بی‌توجهی آن‌ها به نوآوری باعث شد که جایگاهشان در بازار را از دست بدهند.
شرکت‌ها وقتی که رشد می‌کنند و بزرگ می‌شوند اندکی هم لَخت می‌شوند. در این شرایط امکان اینکه تمام سازمان روی نوآوری انرژی بگذارند، وجود ندارد فلذا وظیفه‌ی نوآوری بر عهده‌ی تیم تحقیق و توسعه قرار می‌گیرد. معمولا برخورد با تیم تحقیق و توسعه اینگونه است که از آن‌ها خواسته می‌شود که کار مشخصی را انجام بدهند. وقتی که چارچوب بدین صورت مشخص باشد، خلاقیت و نوآوری محدود می‌شود.
بعضا شرکت‌ها مشکل را شناسایی می‌کنند اما تصمیم می‌گیرند که خودشان پاسخ را پیدا کرده و اجرا کنند. سالی که به ایران برگشتم برنامه‌ی سرمایه گذاری خطرپذیر یک فینتک وابسته به بانک مرکزی را تهیه کردم. در همان تعاملات متوجه شدم که ایده‌هایی مانند PayPal آنجا مطرح بوده است اما به آن پرداخته نشده است یعنی صرفا در سطح ایده پردازی مانده است. علت مغفول ماندن این ایده‌ها محدود کردن سازمان به منابع درونی است. مثال‌های زیاد دیگری هم وجود دارد. در صنایع مختلف شرکت‌ها مسئله را شناسایی می‌کنند اما برای اینکه کسی متوجه آن نشود از اعلام آن خودداری می‌کند و سعی می‌کنند با استفاده از منابع داخلی آن را حل کنند که خب معمولا توانایی این کار را ندارند. در حالی که مسائل واقعی نزد شرکت‌ها وجود دارد، حس مالکیتی که دارند مانع اشتراک گذاری با استارتاپ ها می‌شود و نمی‌توانند بپذیرند که یک استارتاپ که قابلیت حل مسئله را دارد، سهمی از راهکار ارائه شده داشته باشد.
برای حل این مشکل چه راهکاری وجود دارد؟
اتفاقی که در دنیا افتاده است، توجه به منابع نوآوری بیرون سازمان و نوآوری باز است. شرکت‌ها اتفاقاتی که در بیرون سازمان می‌افتد را رصد می‌کنند، تیم‌های خوب را شناسایی می‌کنند و با دانشگاه‌ها ارتباط می‌گیرند. آن‌ها در کنار تیم‌های خوب قرار می‌گیرند و آن‌ها را تا مرحله تجاری شدن کمک می‌کنند.
شرکت‌های بزرگ نیاز دارند که ضمن پیگیری تحقیق و توسعه داخلی، نوآوری از طریق استارتاپ ها را هم پیگیری کنند. این موضوع را با عنوان Corporate Startup Engagement یا CSE می‌شناسند و این همان چیزی است که باید در ایران اتفاق بیفتد.
یکی از مدل‌هایی که این رابطه مورد استفاده قرار می‌گیرد، مراکز نوآوری شرکتی است که می‌تواند شامل شتاب دهنده شرکتی، مرکز رشد شرکتی، سرمایه گذاری خطرپذیر شرکتی و حتی سرمایه گذاری های مشترک شرکتی باشد. البته لزوما همه‌ی شرکت‌ها تمام این موارد را با هم ندارند.
در تعامل بین استارتاپ ها و شرکت‌ها، طرفین چه آورده‌هایی دارند؟
چیزی که شرکت‌ها ارائه می‌کنند، یک برند معتبر، منابع مالی و غیرمالی، زیرساخت، دسترسی به نیروی انسانی متخصص و شناخت بازار و صنعت است. در سوی دیگر، استارتاپ ها سریع و چابک هستند و یک فرهنگ نوآوری به همراه خود دارند. کنار هم قرار گرفتن این‌ها باعث می‌شود که سرعت نوآوری در شرکت افزایش پیدا کند و رشد استارتاپ هم تسهیل شود.
فرهنگ تعامل با استارتاپ ها برای ایجاد نوآوری چقدر در شرکت‌ها شکل گرفته است؟
ما در یک سال و نیم گذشته در آواتک تلاش کردیم که با شرکت‌ها همکاری داشته باشیم و تعاملات زیادی با شرکت‌های مختلف داشتیم. با این وجود بجز رویدادی که در همکاری با بیمه کوثر برگزار کردیم، اتفاق مثبتی نیفتاد. دلیل این مساله فرهنگ متفاوت ایران است. بسیاری از شرکت‌ها نیاز به نوآوری را درک کرده‌اند اما احساس می‌کند خودشان به تنهایی می‌توانند آن را رقم بزنند. ما شرکت‌های زیادی داریم که در حال تاسیس مراکز نوآوری، شتاب دهنده و سرمایه گذاری خطرپذیر هستند اما اکثرا فکر می‌کنند که صرف چند نفر از فارغ التحصیلان دانشگاه و مطالعه‌ی چند کتاب می‌توانند این کار را به نتیجه برسانند. حقیقت این است که این کار پیچیدگی‌های بسیار زیادی دارد که به تخصص تجربی افراد نیازمند است.
سرمایه گذاری شرکت‌ها در ایران بسیار ضعیف بوده است. کافی است عملکرد اپراتورهای داخلی را با یک اپراتور خارجی مثل دویچه تلکام مقایسه کنیم که نزدیک ۲۰۰ سرمایه گذاری انجام داده است و با شرکت‌های بزرگ خودروسازی همکاری نزدیکی برای سرمایه گذاری مشترک دارد. صنعت خودروسازی ما هم ورودی به سرمایه گذاری نداشته و گویا تمایلی هم به این امر ندارد.
چه چیزهایی مانع رشد نوآوری سازمانی می‌شوند؟
یکی از مشکلات نوآوری سازمانی در ایران، عدم انتقال فرصت‌های نوآوری به سطح مدیران و تصمیم‌گیران از سوی کارشناسان است. در آواتک ما استارتاپ تکسوس را داشتیم که سرویس جستجو ارائه می‌کند و شرکت‌ها می‌توانند از ظرفیت این استارتاپ استفاده کنند اما می‌بینیم که در اکثر شرکت‌هایی که نیاز به چنین سرویسی دارند تیمی تشکیل شده تا این خدمت را ارائه کند. حال اگر تکسوس این سرویس را به گونه‌ای ارائه کند که استفاده از آن برای شرکت صرفه داشته باشد، تیمی که در شرکت برای ارائه سرویس مشابه شکل گرفته مانع از آگاهی شرکت از این فرصت شده و در مقابل پیشرفتش مقاومت خواهد کرد. بسیاری از دیگر سرویس‌هایی که توسط استارتاپ ها ارائه می‌شوند هم داستان مشابهی دارند.
اگر بخواهیم این موانع را حذف کنیم، به چه چیزهایی نیاز خواهیم داشت؟
ریسک، نوآوری و ایجاد ارزش سه شاخصه‌ی اصلی کارآفرینی هستند. ایجاد ارزش وقتی اتفاق می‌افتد که شما ریسک پذیر باشید. برای مثال، سرآوا وقتی روی دیجی کالا سرمایه گذاری کرد که هنوز فرهنگ پرداخت آنلاین شکل نگرفته بود و حتی بسیاری از افراد حاضر به کار با ATM ها نبودند.
مدیران ما باید باور و چشم‌انداز داشته باشند، یعنی پنج سال بعد، ده سال بعد را ببینند. متاسفانه شرکت‌ها هنگام ارزیابی استارتاپ، امروزش را مورد بررسی قرار می‌دهند و روش‌هایی هم که برای این کار استفاده می‌کنند، سنتی هستند. مثلا برای استارتاپی که تازه به وجود آمده و قرار است در آینده‌ی بازار نقش آفرین باشد را بر اساس وضعیت امروز بازار ارزیابی و ارزش گذاری می‌کنند.
آینده نگری، شناخت نسبت به آینده و طراحی آن دانشی است که در دانشگاه‌های کشورهای دیگر به عنوان پایه و اساس کارآفرینی تدریس می‌شود ولی در کشور ما مغفول بوده است و این از ضعف‌های سیستم آموزشی ماست. کشورهای پیشرفته مفهوم کارآفرینی را در سطوح قبل از مدرسه مورد توجه قرار می‌دهند تا افراد چشم‌اندازهای بزرگ داشته باشند و ظرفیت تغییر آینده را برای خود متصور باشند.
کدام صنایع نیاز بیشتری به فعال شدن نوآوری سازمانی دارند؟
صنایع مختلف به نوآوری و ورود به این فضا نیاز دارند. اگر بخواهیم نمونه‌ای بر اساس نیاز و اولویت‌های کشور داشته باشیم، خودروسازی اولین گزینه است که البته قبل از هر چیز نیاز به یک انقلاب درونی دارد. خودروسازهای دولتی باید طرز فکرشان را عوض کنند و غیر دولتی‌ها هم باید مونتاژ صرف را کنار بگذارند.
نوآوری سازمانی چگونه به بهبود وضعیت اکوسیستم کارآفرینی کمک خواهد کرد؟
یکی از مشکلات اکوسیستم کارآفرینی، ایده‌های تکراری است. در سال گذشته، در آواتک، هنوز ایده‌هایی دریافت می‌کردیم که به دنبال ایجاد کسب و کاری مشابه دیجی کالا بودند. تعداد زیادی استارتاپ مشابه اسنپ ایجاد شده است. تعداد زیادی روی همین ایده وقت گذاشته‌اند و اصلا به بازار نرسیده‌اند.
اکثرا دنبال این هستند که کار آسان را انجام دهند لذا فکر می‌کنند کاری مشابه نمونه‌ای که موفق بوده را ارائه بدهند. مزیت رقابتی خود را در فیچرها می‌بینند و این فیچرها به راحتی توسط دیگر شرکت‌ها قابل کپی است.
علت شکل گرفتن این وضعیت عدم وجود مراکز نوآوری شرکتی است چرا که وجود این مراکز و رخداد Reverse Pitch باعث می‌شود که مسائل واقعی مطرح بشود. این موضوع در ایران جسته و گریخته انجام می‌شود و رونق گرفتنش اتفاق خوبی است.
در دیجی کالا نکست چه چشم‌اندازهایی ترسیم کرده‌اید؟
چشم انداز ما در دیجی کالا نکست پرداختن به نسل بعدی استارتاپ هاست. نسل اول، آنلاین کردن خدمات مختلف بود. نسل دومی که الان به آن پرداخته می‌شود پر کردن فضاهای خالی بازار است. اما هدف ما پرداختن به نسل بعدی استارتاپ ها است که ۱۰ یا ۱۵ سال بعد مطرح خواهند بود. ما به دنبال ایجاد استارتاپ هایی هستیم که در سیلیکون ولی از آن‌ها تقلید شود. ما این هدف را با توجه به استعدادهای موجود در کشور ترسیم کرده‌ایم و آن را دست یافتنی می‌دانیم.
هدف ما در دیجی کالا نکست این است بخشی از نوآوری‌ها را به کمک دیجی کالا محقق کنیم و حتی به سمت آن دسته از نوآوری‌ها برویم که هنوز هیچ جای دیگری انجام نشده است. باور ما این است که استعدادی که در ایران وجود دارد از دیگر کشورها چیزی کم ندارد و آنچه مانع شکوفایی این استعدادهاست ساختارهای ناقص است.
به طور مشخص به چه حوزه‌هایی ورود خواهید کرد؟
ما Cloud و سرویس‌های ابری را به عنوان یکی از حوزه‌های هدف تعریف کرده‌ایم. حوزه‌ی دیگری که برای ما جذابیت دارد هوش مصنوعی و کلان داده است. ما به دنبال بهینه‌سازی در لجستیک هم هستیم چرا که با وجود تلاش‌های بین المللی صورت گرفته باز هم بسیاری از مشکلات لجستیک حل نشده‌اند. برخی بخش‌ها هم هستند که هنوز بازار آن‌ها شکل نگرفته است اما ما با توجه به دیدی که نسبت به آینده داریم از همین الان کار تحقیق و توسعه آن را در پیش گرفته‌ایم. در تمامی این حوزه‌ها حمایت از پروپوزال‌های دانشجویی را هم در برنامه داریم.
یکی دیگر از حوزه‌هایی که قصد ورود به آن را داریم و بیشتر به استارتاپ های نسل دوم مربوط می‌شود، کشاورزی و به طور دقیق‌تر Farm-to-Fork است. این حوزه پیچیدگی‌های زیادی دارد و با توجه به وضعیت اقتصاد کشور، بهینه سازی آن به نفع کشاورز و مصرف‌کننده خواهد بود.
