حقایقی پنهان از هیات مدیره استارتاپ ها

در ابتدا همه چیز خیلی خوب بنظر می ­رسید. امیر دو روز پیش از جلسه با سرمایه­ گذاران ، برای استارتاپ خود یک فایل ارائه زیبا و آموزنده آماده کرده بود. سرمایه گذارانش به موقع در جلسه حاضر شدند، مطالب را مطالعه کردند، و از پیشرفت­ های بزرگی که در حال انجام بود ابراز رضایت کردند. با این همه سه ساعت بعد، در انتهای جلسه، امیر احساس کرد همه چیز خراب شده است. گزارشاتش، فرآیندهای فروشش، تیم و نیروهای استخدامی اش همگی افتضاح بودند. او در این رابطه به من گفت: «پیش از شروع جلسه بنظر می­رسید به مدیریت­مان از ۱۰، نمره ۸.۵ بدهم. اما در آخر جلسه، وضع جوری شد که احساس کردم نمره مدیریتی­‌مان بیشتر از ۴ نمی­تواند باشد.»

کجای کار اشکال داشت؟ من به عنوان مشاور مدیریتی امیر، وظیفه داشتم به این موضوع پی ببرم. در نگاه اول پاسخ این مسئله واضح بنظر می­رسید: سرمایه­ گذاران یکسری سؤال اساسی مطرح کرده بودند، و به نتیجه رسیده بودند که مدیرعامل، آنطورها هم که فکر می­کرد نمی­توانست به خوبی از عهده پاسخ به سؤالات برآید. به این ترتیب، حسب امانت داری و مسئولیتی که بر عهده­ نماینده سرمایه­ گذاران گذاشته شده بود، وظیفه حکم می­کرد هر زمان که از روند پیشرفت کار احساس خطر کردند، کار را متوقف سازند. در این میان، یکی از اعضای هیأت­ مدیره که خود را فرد خیلی صادقی به شمار می­‌آورد، سعی کرد قضیه را با ارائه اعداد و ارقام و یکسری محاسبات ذهنی به امیر ثابت کند. او طی سه دقیقه طاقت­ فرسا نشان داد که، روند کنونی کسب و کار در رابطه با مشتریان و درآمدزایی، به شرکت اجازه نخواهد داد تا بتواند پس از اتمام سرمایه­‌هایش، دوباره روی پای خود بایستد و این اصلا  نشانه خوبی نبود.

درون­مایه احساسی

با این همه مسئله پیچیده‌­تر از این حرف­‌ها بود. امیر، یک کارآفرین باهوش و با پشتکار و دارای سوابقی بی­نظیر و مدارکی عالی بود که سرتاسر سال گذشته را، شصت ساعت در هفته کار می­کرد و حتی یک روز نیز به تعطیلات نرفت. طبیعی بود که او شدیدا به حرف­‌های سرمایه­‌گذاران خود واکنش منفی نشان دهد. هرچند سعی کرد در قالبی حرف‌ه­ای عقیده خود را ابراز کند. در هر صورت امیر شدیدا به کار و دستاوردهای خود دلبستگی پیدا کرده بود.

بعد از جلسه، امیر یک ایمیل به هیأت­ مدیره فرستاد و در آن، از دو سرمایه­ گذار بخاطر تلاش‌­های­شان قدردانی کرد. اما سکوتش درباره سرمایه گذار سوم، یعنی همان شخصی که با اعداد و ارقام ناموفق بودن طرحش را ثابت کرد، سکوت معناداری بود. مدتی طول کشید تا توانستیم امیر را متقاعد کنیم، مبادا حرفی بگوید یا کاری انجام دهد که به تخریب رابطه­‌اش با سرمایه‌­گذاران بیانجامد.

این مسئله خیلی رایج ­تر از آن چیزیست که اکثرمان فکر می­کنیم. در اکوسیستم استارتاپ ها ، مدت­هاست باور بر این است که گفتن صاف و پوست­ کنده حقیقت، کار صحیحی است. در دنیای حرفه ای سیلیکون ولی، آنها به این روش «مواجهه خلاقانه» نام داده بودند. بعضی از کارآفرینان تصور می­کردند این بهترین شیوه راه­ اندازی یک کسب و کار است. اما بعضی دیگر ناراحت می­شدند و با بغض و حتی چشمانی گریان از اتاق جلسه بیرون می­رفتند. در زندگینامه شگفت­‌انگیز والتر ایزاکسون آمده است که، استیو جابز نسبت به گزارش‌­هایش، شدیدا منتقدانه و سخت­گیرانه برخورد می­کرد و حتی امروز نیز سرمایه­ گذار خطرپذیر، بن هوروویتز، طرفدار عملکردهای خاص مدیرعاملانی است که می­توانند در شرایطی دشوار کار خود را به پیش برند: «به عمد بی­‌حرمتی کند، کاملا متعصب باشد، در اوقات عادی به ندرت حرف بزند، نظر دیگران را جویا نشود و مخالفت­‌ها را نپذیرد.»

رفیق بی­‌اثر

به همین دلیل است که بعضی از سرمایه­ گذاران سعی دارند خود را «طرفدار کارآفرینان» معرفی کنند. اما این امر ممکن است در نهایت به عدم ابراز عقاید ضروری در موقع نیاز ختم شود. در یکی از جلسات هیأت­ مدیره، سرمایه­ گذاری را دیدم که لبخند به لب، به نشانه اطمینان سر تکان می­داد، ولی سؤالی نمی­پرسید. اما بعد از جلسه در جمعی خصوصی، برنامه تیم را «کاملا مزخرف» توصیف کرد. هنگامی که از او پرسیدم چرا صادقانه اعتقاد خود را به آنها نگفته بود، پاسخ واضحی به من داد: «من قادر به تغییر نتیجه این طرح نیستم، هنگامی که طرح­شان شکست بخورد، بنیان­گذاران مرا برای هشدار ندادن سرزنش نخواهند کرد. بلکه محیط خارجی، بازار و یا جریان رقابتی را مقصر خواهند دانست. مرا نیز به عنوان یک سرمایه ­گذار موفق به دوستان­شان معرفی خواهند کرد.»

اما بدون شک یک حد فاصل مناسبی بین سرمایه­ گذارانی که مدیرعاملان خود را تحقیر می­کنند و آنها که هنگام سقوط ایشان به ته دره، فقط سر تکان می­‌دهند وجود دارد. آنچه طی بررسی­‌هایم از تعدادی سرمایه­ گذاری و ترکیب هیأت مدیره دستگیرم شد، روشی است که کیم اسکات آن را «رک­‌گویی بی­ کم و کاست» نام نهاده است، که برای آغاز بسیار عالیست.

هنگامی که شما نقش سرمایه ­گذار خطرپذیر را برعهده داشته باشید، رک­ گویی بی کم و کاست یعنی: ۱- اهمیت قائل­ شدن برای بنیان­گذاران اما در عین حال، ۲- به چالش کشیدن آنها به طور مستقیم. اگر شما گزینه یک را بدون گزینه دو به انجام برسانید آنگاه، حاصل چیزی نخواهد بود جز یک ترحم ویرانگر. و اگر گزینه دوم را بدون گزینه اول انجام دهید، این عمل حاصلی جز خشمی نفرت ­انگیز در بر نخواهد داشت.

اما آگاهی ضمنی از این موضوع به تنهایی کافی نیست. به اجرا درآوردن این امر در هیأت­ مدیره نیازمند چیست؟

اکنون پنج نکته در این زمینه به سرمایه­ گذاران پیشنهاد خواهم داد:

• کار خود را با تقدیر از موفقیت­‌ها شروع کنید. شاید پیروی از روشی که در کتاب نانسی کلاین به نام “زمانی برای تفکر” آمده است چیز جالبی نباشد (اینکه هر جلسه را با قدردانی از دستاوردها و عملکردهای مثبت گروه شروع کنید)، اما راه­‌های زیادی برای انجام محتاطانه‌­تر این روش وجود دارد. توجه داشته باشید که طبق یکی از تحقیقات نشریه تجاری هاروارد، تیم­هایی با عملکرد عالی، همیشه در برابر هر نظر منفی، پنج نظر مثبت ارائه می­دهند.
• بگویید ما، نه تو. همیشه منافع شما، با منافع بنیان­گذاران در زمینه موفقیت­‌های شرکت یکیست؛ مگر اینکه قراردادی غیرعادی امضا کرده باشید. از این رو، مطابق همین اصل رفتار کنید. جوری که انگار شما و بنیان­گذاران با هم در یک تیم هستید و قصد دارید مسائل را با هم حل کنید. نه مثل معلمی که در حال بررسی دانش­‌آموزان است تا ببیند تکالیف خود را انجام داده‌­اند یا نه.
• بپرسید چطور می­‌توانید کمک کنید. پس از طی مدتی، مدیرعاملان متوجه می­‌شوند نصایح و ایده‌­ها به اندازه واحد پول ونزوئلا بی‌­ارزش است. یعنی آنقدر از این موارد موجود است که دیگر ارزش چندانی ندارند. آنچه کم است، مدیریت و اجرای مناسب است. از این رو، به جای اینکه بر فهرست نصایح و باید و نبایدهای بنیان­گذاران بیافزایید، سعی کنید از بار اجرایی­شان بکاهید. این عمل ده مرتبه ارزشمندتر است.
• هنگامی که قصد شناسایی مسائل را دارید، همیشه از چگونه بجای چرا استفاده کنید. استفاده از واژه چرا، حالتی شبیه بازجوها یا شاکی­‌ها را به شما می­دهد؛ و همیشه، یک وجه پنهانی در این کلمه نهفته است که گویی به طرف مقابل می­گوید: “تو یک احمقی”. استفاده از واژه چگونه، معمولا راه بهتری برای درک قضیه مورد بحث است.
• در نهایت، از ارزشیابی بنیانگذاران در هیات مدیره پرهیز کنید. یکی از مهمترین کارهای سرمایه­‌گذاران این است که چگونگی عملکرد مدیرعاملان را ارزیابی کنند. اما بهتر است این کار خصوصی و رو در رو صورت گیرد. بدترین روش اینکار، ارائه نظرات و بررسی مفصل این جریان در اتاق کنفرانس و در حضور دیگران است. از جلسات هیأت ­مدیره فقط برای هدایت امور شرکت و طرح استراتژی استفاده کنید.

اما فقط سرمایه گذاران نیستند که می­توانند به وضع عملکرد خود بهبود بخشند. اگر شما یک بنیان­گذار باشید، چگونه می­توانید از احتمال بروز تنش‌­ها بکاهید؟

• همیشه به نیازهای سرمایه ­گذاران خود توجه داشته باشید. شاید این قضیه، با توجه به اینکه پول­‌ها (و همانطور که اغلب به شما گوشزد می­کنند، تجربیات) در اختیار ایشان است، عجیب بنظر برسد. اما سرمایه­ گذاران نیز دغدغه­‌های خاص خود را دارند. آنها باید به شرکای خود نشان دهند تصمیم­شان در حمایت از شما کار درستی بوده است، و نیاز دارند کارنامه عملکردی مناسبی ارائه کنند تا بتوانند از شرکای محدود خود که در حال سرمایه­ گذاری پول­های­شان هستند، باز هم مبالغ مالی دریافت کنند. اگر آنها در هیأت­ مدیره با عصبانیت و ناخوشی رفتار می­‌کنند، به خاطر این نیست که از همکاری با شما صرف نظر کرده‌­اند. بلکه از این روست که می­دانند شرکت­تان می­توانست عملکرد بهتری ارائه دهد، ولی هنوز قدمی در آن راه برنداشته است. هرچند سرمایه­ گذاران بعضا خود را عالم کُل می­پندارند، اما باید بدانید آنها نیز انسان هستند و ممکن است ناکامی­‌ها و نواقص خاص خود را داشته باشند. یکی از این نواقص ممکن است ناکامی­‌شان در ارائه یک ارزیابی دلگرم­‌کننده باشد.
• در پی راهکارهای عملی باشید. اگر سرمایه ­گذاران­تان در جلسه هیأت­ مدیره درحال ایراد گرفتن و انتقاد از شما بودند، آنگاه سعی کنید بگویید: آنچه گفتید واقعا خیلی ارزشمند است، اما چگونه می­توانم با منابعی که در اختیارم هست، طی سی روز آینده آن طرح را به ثمر برسانم؟ به این ترتیب از این طریق می­توان قضیه را از قلمروی حرف و حدیث، به یافتن راهکاری عملی برای شرکت هدایت کرد. اگر پاسخشان واقع­گرایانه و واضح نبود، سؤال بپرسید و موضوع را بیشتر بسط دهید.
• سپس، توصیه هایشان را بسط دهید و آنها را دوباره برای سرمایه­ گذاران خود بخوانید تا نشان دهید حرف­شان را فهمیده‌­اید. این باعث خواهد شد در انتهای جلسه، برنامه­‌ای واقع­گرایانه در اختیار داشته باشید. اما اگر این برنامه بیش از حد ترسناک بنظر می­رسید، می­توانید از آنها بخواهید مدت زمان و منابع مورد نیاز را نیز در اختیار شما قرار دهند و سپس، پیش از پذیرفتن طرح، آن را با داشته‌­های خود بسنجید.
• دیدگاه­های­شان را بکار بگیرید. یکی از برتری­‌های آشکار سرمایه­ گذاران نسبت به شما این است که ایشان به فضای داخلی شرکت­‌های بسیاری دسترسی دارند. حتی اگر شما یک کارآفرین حرفه­‌ای باشید و دو، سه یا چهار استارت­ آپ تحت اختیارتان باشد، با این همه باید بدانید که سرمایه­ گذاران سالانه صدها یا هزاران ارائه یا Pitch را مشاهده و بررسی می­کنند، و احتمالا در دو، پنج یا ده‌ها شرکت نیز سرمایه ­گذاری کرده‌­اند. آنها می­دانند اوضاع به چه طرق مختلفی ممکن است پیشروی خوب یا بد داشته باشد. از آنها بپرسید: طبق تجربیات شما، شرکت­‌هایی در وضعیت ما چکار باید انجام دهند؟ آیا از مدیرعاملی پشتیبانی کرده‌­اید که بنظرتان بتواند در این زمینه به من کمک کند؟
• مهم­تر از هر چیز دیگر، جویای نصایح­شان در زمینه سرمایه ­گذاری شوید. چیزی که سرمایه­ گذاران براستی در آن تخصص دارند، و از دانشی غریزی در آن زمینه برخوردارند، این است که شرکت­تان برای جذب دور بعدی سرمایه­ گذاری، نیازمند انجام چه کارهاییست. اگر شرکت شما نیز مثل بیشتر استارت­ آپ­ ها سعی دارد جهت رشد سریع­تر، از درآمدزایی چشم­‌پوشی کند، در آن صورت مهم­ترین کاری که باید انجام دهید این است که اطمینان حاصل کنید، زمانی که سرمایه‌­های­تان به اتمام رسد، به اندازه‌­ای پیشرفت کرده‌­اید که بتوانید سرمایه گذاران بیشتری را جذب کسب و کار خود کنید. من معمولا به عنوان یک مشاور مدیریتی، به بنیان­گذاران توصیه می­کنم پیوسته پییش‌‌بینی‌های خود از وضعیت فروش، محصولات، و استخدام کارمندان شرکت را تا هنگام به اتمام ­رسیدن سرمایه‌­ها به­‌روزرسانی کنند، و شش یا هفت ماه پیش از آن موعد، بررسی کنند و ببینند آیا تحت چنان شرایطی، جذابیت سرمایه­‌گذاری دارند یا خیر. جلسات هیأت­ مدیره جای بسیاری مناسبی برای چنین بررسی­‌هاییست. در این میان، اگر سرمایه­ گذاران شما معتقد باشند شما بعد از اتمام این دورهنمی­توانید روی پای خود بایستید و سرمایه­‌های تازه جذب کنید، آنگاه با دقت به نصایح­شان گوش دهید و نگرانی­‌های­شان را جدی بگیرید.

هر دو طرف باید در رابطه با انتظارات خود از طرف مقابل واقع­گرا باشند. شما به عنوان یک سرمایه­ گذار نمی­توانید انتظار داشته باشید مدیرعاملان به طوری سحرآمیز دارای قابلیتی شوند که هنگام سرمایه­ گذاری شما، فاقدش بودند. اگر بخواهید مهارت­‌های خود را تقویت کنند، نیازمند کمک خارجی خواهید بود (برای مثال از سوی مشاوران مدیریتی)؛ مگر اینکه بخواهید بیرون از جلسات هیأت­ مدیره، تعهد مهمی به آنها بدهید. شما به عنوان یک مدیرعامل، نمی­توانید انتظار داشته باشید سرمایه­ گذاران مشکلات­تان را حل کنند. آنها می­توانند پشتیبانان بسیار مناسبی باشند و به دیگران معرفی­تان کنند. اما این شما هستید که باید کسب و کار را رونق دهید، نه آنها.

به یاد داشته باشید، در هر طرف میز که نشسته باشید، در نهایت باید خواهان پیش­آمد بهترین شرایط برای کسب و کار خود باشید. از این رو، بر همین اساس رفتار کنید و تصور کنید دیگر اعضای هیأت­ مدیره نیز اینگونه رفتار می­کنند.